Các kiểu viên chức trong 1 cơ quan

Rất nhiều công ty tây âu thích ứng dụng hình thức outplacement: nếu một nhân sự làm việc tại cơ quan quá lâu mà không được điều động đi sang một bộ phận mới khác trực thuộc công ty, các ông chủ sẽ thuê các trung tâm săn đầu người tạo công ăn việc làm cho các nhân viên lão thành này tại một công ty khác.
Trong sự phát triển của bất cứ tổ chức nào nhường nhịn như cũng có một quy luật một mực: sớm hay muộn thì cũng sẽ có những thời đoạn chuyển đổi từ hình thức kinh doanh kiểu "trực quan" sang hình thức liên kết, có hệ thống: cơ cấu cơ quan rõ ràng, hệ thống quản trị chuẩn mực. Và hẳn nhiên, để làm một cuộc cách mệnh về quản lý, các ông chủ sẽ gặp rất nhiều các vấn đề rối rắm. Cũng có thể trong những tình cảnh như vậy, các ông chủ thường đặt niềm tin vào các "cựu binh lão thành" của mình - những nhân sự lâu năm tận tụy trung thành. Bên cạnh đó, trên thực tại, trong nhiều trường hợp, các cựu binh này lại là những "trung tâm lò lửa" của các mâu thuẫn nảy sinh. Trong sự thành đạt của hầu hết các công ty đều có sự góp mặt của những nhân viên lâu năm đó và những người này luôn chiếm giữ những vị trí quan yếu của tổ chức. Và để có được những vị trí đó, họ đã phải trải qua những tháng ngày gian nan thăng trầm cùng với đơn vị, do vậy việc buộc họ từ bỏ vị trí của mình để chuyển sang một vị trí khác theo kiểu "thuyên chuyển công việc" có thể sẽ là trách nhiệm khôn xiết khó khăn và tế nhị đối với hầu hết các ông chủ. Các cựu binh này thường được hưởng nhiều đặc ân, đặc lợi hơn so với nhân viên mới: mức   lương   cao hơn, tiền thưởng thường xuyên hơn, chế độ đãi ngộ "thoáng" hơn, và cái chính là mối quan hệ tây riêng, thoải mái với cấp lãnh đạo. Vậy vai trò của các cựu binh này trong các công ty bây chừ ra sao?
Các cựu binh chuyên nghiệp
Trong thời đoạn đầu thành lập công ty - thời khắc được coi là "thời kỳ trăng mật" đối với cả chủ lẫn tớ thì tính chuyên nghiệp thường không đóng vai trò cốt tử. Điều quan yếu trước hết ở đây là bầu nhiệt huyết và sức lực đóng góp của viên chức. Và qua nhiều thách thức gian nan, nhiều "cựu binh" đã trở nên những viên chức chuyên nghiệp thực sự và nắm giữ những vị trí quan yếu trong đơn vị.
Những người biết bảo vệ giữ giàng truyền thống
Những nhân viên lâu năm thường là những người giữ được rất nhiều những kỷ niệm gắn bó với tổ chức. Các ông chủ thường rất khó mà "chia tay" với những người này bởi "nhiều căn nguyên: chính họ đã thiết lập và nắm giữ rất nhiều mối quan hệ với khách hàng (kể cả các mối quan hệ mang tính chất cá nhân) cũng như các dữ kiện về khách hàng. Và trong mắt đồng nghiệp thì họ như là một bộ phận chẳng thể thiếu của một thân thể, là một phần quan yếu cho chính thanh danh và bộ mặt của doanh nghiệp.
Những cựu binh hay bắt chước.
Trong số những cựu binh tham gia khởi thủy cơ quan cũng có kẻ chuyên tìm cách để gây thúc đẩy với cấp trên. Tuy các mối quan hệ riêng tư với các sếp cấp trên đã lùi vào kí vãng, những người này vẫn ưa tìm mọi cách để níu kéo duy trì chúng với nguyện vọng cấp trên sẽ nghe theo các ý kiến của mình. Và họ tìm mọi cách để "quanh quẩn" cạnh phòng làm việc của sếp và "bắn" tin lung tung rằng họ đã khuyên sếp làm những gì, họ đã tham mưu và giúp sếp như thế nào.
Các "cựu binh phá nổ"
Đây là loại "cựu binh" hiểm nguy nhất bởi họ không hề quan tâm đến sự thành đạt của cơ quan mà chỉ lo vun vén cho cá nhân họ, từ những ích lợi của họ cho đến việc bảo toàn, củng cố địa vị của họ trong cơ quan. Họ tìm cách này cách nọ để bảo vệ vị trí của họ, dù rằng tri thức của họ không có gì xuất sắc và không hề xứng đáng với vị trí đó. Họ thường tung tin "hỏa mù" trong tổ chức, "đâm bị thóc chọc bị gạo" đây dó, làm cho lãnh đạo nhiều khi hiểu không đúng hoặc hiểu sai về nhân viên. Và kết quả là nhiều viên chức - những ai làm các "cựu binh phá nổ mìn" mất lòng, rất dễ có tâm cảnh chán nản do cấp trên đã không hiểu đúng về mình dù rằng họ là những người có năng lực và làm việc có hiệu quả. Và những nhân viên này sẽ nghĩ đến việc đầu quân cho một công ty khác - nơi mà họ thực thụ được trọng vọng hoặc số thì lại trở thành "bất cần đời", sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, không đóng góp được một điều gì hữu ích cho công ty bởi họ cho rằng mọi công lao của họ chỉ là "công dã tràng" mà thôi.
Do vậy, trước khi đi đến quyết định "cải tổ" lại công ty, các ông chủ nên thận trọng trong việc kiểm tra nguồn nhân công chung, trong đó có những "cựu binh" lâu năm, những người đã một thời góp phần gây dựng nên đơn vị. Nếu ông chủ mới là một người nguyên tắc thì vấn đề này rất có thể sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng đơn giản để "tống khứ" những người đã một thời chung lưng đấu cật với mình - những người không quản khó khăn, gian truân, không màng đến lương lậu để dốc lòng dốc sức vì công việc chung.
Chẳng hạn, một người bạn - một người đồng chí cũ có thói quen là hàng ngày phải "trình diện" sếp và cho mình cái đặc quyền hơn những người khác là không cần phải gõ cửa, không cần phải hỏi xem sếp có khả năng giải quyết vấn đề của họ hay không. Một ông sếp nguyên tắc sẽ phải rất cẩn trọng nhưng phải rất cương quyết để giảng giải cho người bạn -người đồng nghiệp của mình rằng trong giờ làm việc thì tất cả mọi viên chức của cơ quan đều đồng đẳng như nhau, và nếu vấn đề không đến nỗi khẩn cấp lắm, ông ta phải báo với thư ký riêng của sếp để hứa giờ làm việc với sếp. Và trong trường hợp trái lại, một ông sếp nguyên tắc hoàn toàn có quyền chối từ không tiếp đón người bạn-người đồng nghiệp của mình.
Phương thuốc "đặc trị" mọi "điều ong tiếng ve" từ phía nhân viên chính là việc tạo ra một không gian "mở" cho họ. Ông chủ công ty phải là người công minh, chính trực, giải quyết mọi vấn đề trên nguyên tắc bình đẳng.
Nên cương trực để loại bỏ các "cựu binh" hủ lậu, bất tài nếu thật sự những gì họ làm là "lợi bất cập hại". Một số tổ chức tây âu thường sử dụng hình thức outplacement để "tống khứ" những vị cựu binh kiểu này: nếu các cựu binh không đáp ứng được các yêu cầu của cơ quan, các ông chủ sẽ tự bỏ tiền ra thuê các trung tâm   tuyển dụng   nguồn nhân lực để họ kiếm chỗ làm cho các vị cựu binh đó.
Một đơn vị sẽ chẳng thể tồn tại lâu trên thương trường giả dụ hàng ngũ viên chức không phải là những người chuyên nghiệp. Đã qua rồi cái thời mà các ông chủ chỉ để ý đến lý lịch "ba đời trong sạch" của ứng viên. Tính chuyên nghiệp chính là một nhân tố bắt buộc trong việc giải bài toán   viên chức   tại hầu hết các công ty.
Quantri.Vn
Đánh giá viên chức: khích lệ hiệu quả của nhà quản lý
Là nhà quản trị không phải lúc nào chúng ta cũng có thể dùng tiền để động viên nhân viên. Tôi đã gặp một số người anh, người bạn trong vị trí của một CEO đã nói rằng: "Tôi đã tăng   lương   , đã giảm giờ làm, cho đi du lịch.......Vậy mà tuấn kiệt vẫn cứ đi khỏi".
   Không phải lúc nào, trường hợp nào cũng có thể dùng tiền để động viên nhân viên. Tiền không bao giờ đủ cả. Ai cũng có túi ba gang, và cái túi ấy luôn không có đáy.........
   Ngày trước khi tôi xây dựng văn hóa cơ quan, tôi đã chỉ cho các nà quản lý hiểu rằng, người Việt Nam, chẳng thể tồn tại một nền văn hóa theo kiểu "Phân biệt cấp trên, cấp dưới" như kiểu Hàn Quốc, Đài Loan, cũng không thể ồn tại loại văn hóa "Tiền trao cháo múc" như kiểu văn hóa phương Tây..........Văn hóa của người Việt Nam: sống trọng tình cảm, trung thành và chịu thương chịu khó. Tôi mở ra cho tất cả viên chức biết mục đích của doanh nghiệp và tát cả chúng ta sẽ làm gì trong đó khi thành công, khi thất bại. Tôi giúp đỡ các vị quản trị  các cấp khi gặp khó khăn trong việc sử lý các tình huống   viên chức   tương tác. Việc tôi đã làm nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của Ban lãnh đạo. Tất cả các quản trị trong tổ chức tôi đều có thể "Cùng dọn nhà vệ sinh, cũng lau VP, nhà xưởng, cùng đón thùng sản phẩm mỗi khi có nhu cầu cấp bách". Cái văn hóa không phân biệt trên dưới và cư xử giống như một địa gia đình đã làm cho nhân viên khi đi làm thì rất tích cực, vì họ chỉ dời gia đình riêng để đến với gia đình chung thôi. Mỗi năm khi họp tổng kết, Sếp tôi thông tin kết quả kinh doanh trong năm và chúng tôi vạch ghé hoạch cho năm mới. Sếp có thể mang nước đến cho viên chức nếu thấy họ đang ra mồ hôi, có thể mua những mẩu bánh và cùng chúng tôi ngồi trên nền đất để thưởng thức vài phút giải trí trong giờ làm việc ........
 Có nhiều cách động viên hiệu quả, mà theo tôi, cách hiệu quả nhất chính là tạo ra một môi trường, ở đó tất cả các nhân sự đều hiểu rõ giá trị của mình và luôn được kiểm tra đúng. Ngoài ra để kiểm tra được hiệu quả nhân viên, chúng ta phải có mục đích cho từng vị trí cụ thể và phương án kiểm tra việc thực hiện mục đích đó. Tất cả những gì mình cần là sự rõ ràng, sáng tỏ cùng với phương pháp đánh giá có tính sáng tạo cao và khả năng cụ thể hóa các mục tiêu thành những con số biết nói. Đây không phải là công việc đơn giản. Nó đòi hỏi sự hợp tác thật tốt của người   làm nhân viên   và nhà quản trị các bộ phận cùng với cả những nhân sự mà mình đánh giá . Đó là cuộc hội thoại đẹp, khiến nhân viên quản lý xích lại gần nhau trong mục tiêu chung, cùng nhau phát triển đơn vị. Đó là khi nhân sự hiểu rằng, khi tổ chức phát triển, chính mình cũng được phát triển.
   Mỗi cơ quan, mỗi văn hóa khác nhau, việc vận dụng cách cổ vũ nhân sự cũng khác nhau, cái chính là nhữnng nhà quản trị nguồn lực "   human resource   Manager" có thực sự quản lý được nó hay không? Hay chỉ là có tiếng "làm dâu trăm họ" cũng là một cách nói về công tác nhân viên, và "bà mẹ nhân dân" cũng là cách gọi đnags yê ucủa mọi người đối với người làm nhân viên. Bât cứ công tác nàoc ũng có cái hay, cái dở của nó. Vàt rong mọi lúc, người làm viên chức phải nhạy bén để có thể xây dựng một văn hóa đơn vị thích hơp nhất cho sự phát triển của nhân sự, của doanh nghiệp. Và các cách thức cổ vũ viên chức là một trong những "thanh kiếm" tranh đấu của nhà quản lý giỏi.....
Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
Đinh Thị Phước Duệ (17/9/1976)
HRM - tổ chức TNHH RKW Lotus