22:56
Nguyen Hung Cuong
Sưu tầm: đơn
xin mất việc trong cơ quan quốc gia
Hồi cáo chung của phòng viên chức?
Đã đến lúc phải nói lời tạm biệt với Phòng viên chức, thế nhưng, không phải vì công việc nhân sự không còn hữu dụng, mà vì công tác này cần được tổ chức lại để cơ quan đạt hiệu quả cao hơn.
Nhiều CEO từ các tập đoàn trên khắp thế giới đều không hài lòng với phòng nhân sự. Họ muốn có thể dùng giám đốc nhân viên (CHRO) theo cách dùng giám đốc tài chính (CFO), nghĩa là như một thành viên trong ban giám đốc và một cộng sự đáng tin cậy, để có thể giải quyết những vấn đề như kết nối con người và các con số nhằm chẩn đoán ưu, nhược điểm tồn tại trong tổ chức, bố trí đúng người đúng việc, và tìm tuấn kiệt để hiện thực hóa các chiến lược của cơ quan.
Thế nhưng, hiếm có vị CHRO nào đáp ứng được trọn vẹn vai trò trên. Đa phần đều là những người làm công tác tổng quát theo quy trình, có chuyên môn về phúc lợi cho nhân viên, về chính sách lương, quan hệ cần lao.
Họ xử lý tốt những vấn đề nội bộ như tính gắn kết của nhân sự, việc trao quyền cho viên chức, và các vấn đề ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.
Nhưng điều mà họ chưa thực hiện hiệu quả là liên quan công việc viên chức với các nhu cầu kinh doanh. Họ không nắm được bằng cách nào những quyết định xung yếu được đưa ra, và họ cũng gặp khó khăn trong việc phân tích nguyên nhân khiến nhân sự hay các phòng, ban không đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Ngoại giả, cũng có những vị CHRO thực hành rất hiệu quả tất cả các công việc nêu trên. Ở họ có những điểm nổi bật như: từng làm việc ở tuyến đầu, trong phòng bán hàng, dịch vụ khách hàng, hay xưởng sản xuất; hoặc có nhiều kinh nghiệm về quản lý tài chính.
Những vị CHRO thành công nêu trên là nguồn cảm hứng cho một giải pháp khắc phục những hạn chế hiện tại của phòng nhân viên. Phòng nhân viên cần được bác bỏ, và phòng ban nhân viên cần được chia làm hai mảng biệt lập.
Mảng thứ nhất gọi là HR-A (cho công tác hành chính), cốt yếu quản trị các công việc lương thưởng, chính sách và phúc lợi. Mảng này sẽ được báo cáo cho CFO, người phải xem lương thưởng là công cụ thu hút nhân kiệt, chứ không phải là phí.
Mảng còn lại gọi là HR-LO (cho công việc lãnh đạo và tổ chức), chú trọng phát triển năng lực kinh doanh cho viên chức, và mảng này sẽ được báo cáo trực tiếp cho CEO.
Người đứng đầu mảng HR-LO là những người có tiềm năng phát triển lên các cấp bậc cao nhất của tổ chức, có thể đến từ các phòng ban vận hành hay tài chính, nhưng nhất mực phải có kinh nghiệm chuyên môn về kinh doanh và kỹ năng lãnh đạo con người.
Duyệt y việc lãnh đạo mảng HR-LO, họ có thể trau dồi kinh nghiệm đánh giá và phát triển con người, phân tích những công tác nội tại của cơ quan, và kết nối hệ thống xã hội của doanh nghiệp với hiệu quả tài chính. Họ cũng thu hút tài năng từ các bộ phận kinh doanh về đảm nhận các công tác viên chức.
Sau vài năm, những người này sẽ tiếp tục phát triển và gánh vác các công tác quản lý theo chiều ngang (gánh vác một đơn vị, phòng ban khác), hoặc theo chiều dọc (thăng tiến lên một cấp bậc cao hơn).
Dù theo hướng nào thì thời kì đảm nhiệm mảng HR-LO cũng là một bước phát triển quan trọng trong sự nghiệp của họ, thay vì là một quãng thời kì "lưu đày" nhàm chán.
Có thể biện pháp này chưa hoàn chỉnh, nhưng vấn đề mà phòng ban nhân sự ở các đơn vị trên khắp thế giới đang phải đối mặt là có thực. Bằng cách này hay cách khác, những người làm ở phòng ban viên chức phải phát triển cho mình sự mẫn cảm về kinh doanh để giúp tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất.
HOÀNG LONG (Theo Harvard Business Review)
Hồi cáo chung của phòng viên chức?
Đã đến lúc phải nói lời tạm biệt với Phòng viên chức, thế nhưng, không phải vì công việc nhân sự không còn hữu dụng, mà vì công tác này cần được tổ chức lại để cơ quan đạt hiệu quả cao hơn.
Nhiều CEO từ các tập đoàn trên khắp thế giới đều không hài lòng với phòng nhân sự. Họ muốn có thể dùng giám đốc nhân viên (CHRO) theo cách dùng giám đốc tài chính (CFO), nghĩa là như một thành viên trong ban giám đốc và một cộng sự đáng tin cậy, để có thể giải quyết những vấn đề như kết nối con người và các con số nhằm chẩn đoán ưu, nhược điểm tồn tại trong tổ chức, bố trí đúng người đúng việc, và tìm tuấn kiệt để hiện thực hóa các chiến lược của cơ quan.
Thế nhưng, hiếm có vị CHRO nào đáp ứng được trọn vẹn vai trò trên. Đa phần đều là những người làm công tác tổng quát theo quy trình, có chuyên môn về phúc lợi cho nhân viên, về chính sách lương, quan hệ cần lao.
Họ xử lý tốt những vấn đề nội bộ như tính gắn kết của nhân sự, việc trao quyền cho viên chức, và các vấn đề ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.
Nhưng điều mà họ chưa thực hiện hiệu quả là liên quan công việc viên chức với các nhu cầu kinh doanh. Họ không nắm được bằng cách nào những quyết định xung yếu được đưa ra, và họ cũng gặp khó khăn trong việc phân tích nguyên nhân khiến nhân sự hay các phòng, ban không đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Ngoại giả, cũng có những vị CHRO thực hành rất hiệu quả tất cả các công việc nêu trên. Ở họ có những điểm nổi bật như: từng làm việc ở tuyến đầu, trong phòng bán hàng, dịch vụ khách hàng, hay xưởng sản xuất; hoặc có nhiều kinh nghiệm về quản lý tài chính.
Những vị CHRO thành công nêu trên là nguồn cảm hứng cho một giải pháp khắc phục những hạn chế hiện tại của phòng nhân viên. Phòng nhân viên cần được bác bỏ, và phòng ban nhân viên cần được chia làm hai mảng biệt lập.
Mảng thứ nhất gọi là HR-A (cho công tác hành chính), cốt yếu quản trị các công việc lương thưởng, chính sách và phúc lợi. Mảng này sẽ được báo cáo cho CFO, người phải xem lương thưởng là công cụ thu hút nhân kiệt, chứ không phải là phí.
Mảng còn lại gọi là HR-LO (cho công việc lãnh đạo và tổ chức), chú trọng phát triển năng lực kinh doanh cho viên chức, và mảng này sẽ được báo cáo trực tiếp cho CEO.
Người đứng đầu mảng HR-LO là những người có tiềm năng phát triển lên các cấp bậc cao nhất của tổ chức, có thể đến từ các phòng ban vận hành hay tài chính, nhưng nhất mực phải có kinh nghiệm chuyên môn về kinh doanh và kỹ năng lãnh đạo con người.
Duyệt y việc lãnh đạo mảng HR-LO, họ có thể trau dồi kinh nghiệm đánh giá và phát triển con người, phân tích những công tác nội tại của cơ quan, và kết nối hệ thống xã hội của doanh nghiệp với hiệu quả tài chính. Họ cũng thu hút tài năng từ các bộ phận kinh doanh về đảm nhận các công tác viên chức.
Sau vài năm, những người này sẽ tiếp tục phát triển và gánh vác các công tác quản lý theo chiều ngang (gánh vác một đơn vị, phòng ban khác), hoặc theo chiều dọc (thăng tiến lên một cấp bậc cao hơn).
Dù theo hướng nào thì thời kì đảm nhiệm mảng HR-LO cũng là một bước phát triển quan trọng trong sự nghiệp của họ, thay vì là một quãng thời kì "lưu đày" nhàm chán.
Có thể biện pháp này chưa hoàn chỉnh, nhưng vấn đề mà phòng ban nhân sự ở các đơn vị trên khắp thế giới đang phải đối mặt là có thực. Bằng cách này hay cách khác, những người làm ở phòng ban viên chức phải phát triển cho mình sự mẫn cảm về kinh doanh để giúp tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất.
HOÀNG LONG (Theo Harvard Business Review)
0 nhận xét :
Đăng nhận xét