Chữ P thứ 5 trong quản lý nhân sự

Chữ P thứ 5 trong quản lý   nhân sự

Mô hình 4P trong marketing được mở rộng thành 7P, trong đó chữ P thứ năm có ý tức thị bao so bì, đóng gói (package).

Những ấn tượng về hình thức bên ngoài của sản phẩm có ảnh hưởng quan yếu đối với phản ứng của người mua. Người ta có thiên hướng tin cậy những sản phẩm có mẫu mã đẹp hơn những sản phẩm được đựng trong bao so bì kém phẩm chất. Trong   quản lý nhân viên   , nhà quản lý cũng là khách hàng của người lao động và là đối tượng của tác động marketing thương hiệu con người.

Đôi lúc, đấy là sự marketing vô thức, cụ thể là có khi một người nào đó lỡ gây ra một sai sót nhỏ nhưng bị người khác có ấn tượng và “gán nhãn” dựa trên những ấn tượng đó.

Tỉ dụ, một nhân sự mới nếu ăn mặc thiếu tề chỉnh trong ngày trước nhất đi làm thì rất dễ bị kiểm tra là người xuềnh xoàng. Rất có thể ngay từ ấn tượng trước nhất không đẹp mà các cộng sự sẽ tỏ ra thiếu tôn trọng và không kiểm tra cao năng lực chuyên môn của người ấy và sự ngộ nhận đó có ảnh hưởng đến công việc lâu dài của “quân nhân mới”.

Tại không ít cơ quan đã xảy ra vô thiên lủng trường hợp mà chỉ phê chuẩn đôi ba sự kiện nhỏ nhưng có ấn tượng, các nhà quản trị kiểm tra thiên lệch một nhân sự và đánh giá ấy có khi theo suốt quá trình hợp tác giữa hai phía, tương tác mạnh đến cách cư xử và quyết định của nhà quản lý đối với viên chức đó.

Trong truyện Tam quốc diễn nghĩa, mãnh tướng Lữ Bố chỉ vì bị “gán nhãn” bất trung (giết hai nghĩa phụ Đinh Nguyên và Đổng Trác) mà phải bước vào cửa tử. Tào túa định tha chết cho Lữ Bố vì đó là một tướng uy dũng kiệt xuất, nhưng rút cục đã treo cổ Lữ Bố chỉ vì câu “chọc gậy bánh xe” của Lưu Bị là “Ngài quên Đinh Nguyên và Đổng Trác rồi ư?”.

Chính Tào toá từng hành thích Đổng Trác nhưng lại sợ gặp phải kết cục như Đổng Trác. Người người đều biết Đổng Trác đáng chết, nhưng mấy ai đủ tự tín rằng mình không đáng chết như Đổng Trác trong mắt một ai khác? Trong xã hội học, lý thuyết gán nhãn hiệu (tiếng Anh: labeling theory) giải thích về chuyện một hành vi ở người này bị xem là không tốt (lệch lạc), trong khi hành vi tương tự ở người khác thì lại không có vấn đề gì.

Qua đó, lý thuyết này nhấn mạnh đến tính tương đối trong việc đánh giá hành vi của con người.
Cũng một hành vi, người ta có thể hiểu khác nhau trong các cảnh huống khác nhau, chả hạn một vị lãnh đạo say rượu trong một bữa tiệc cùng đồng nghiệp có thể được xem là hòa đồng hết mình với nhân viên, nhưng cũng có thể bị chê là rượu chè bệ rạc, thiếu khả năng kiểm soát hành động.

Trong quản lý nhân sự, dùng “đúng người đúng việc” là một đề nghị quan trọng. Bên cạnh đó, đó lại là một điều không đơn giản đối với cả những nhà quản trị sáng láng nhất.

Trong Tam quốc diễn nghĩa, khi danh tướng Trương Phi vì say rượu mà để mất Từ Châu vào tay Lữ Bố thì nhiều người đọc tức thì đổ hết lỗi cho Trương Phi, nhưng nếu xét cho kỹ thì đó chính là một thất bại trong việc dùng người của Lưu Bị.

Là anh em kết nghĩa, đáng ra Lưu Bị phải hiểu rõ năng lực và phẩm chất của người em kết nghĩa và nói theo cách của giới lái buôn đương đại thì vị chủ tịch hội đồng quản trị ấy đã chủ quan giao cho Trương Phi chức giám đốc điều hành (CEO), toàn quyền cai quản và quyết định “doanh nghiệp Từ Châu” trong thời kì chủ tịch đi công việc.

Do quyền lực được giao quá lớn so với kinh nghiệm quản trị, tân giám đốc Trương Phi đã phạm sai trái, khiến đơn vị làm ăn mất mùa và sau đó bị thâu tóm. Đó là một hệ quả tất yếu.
Duyên cớ căn bản là Lưu Bị đã “gán nhãn” cho Trương Phi là người được tín nhiệm, phù hợp nhất cho vị trí tổng giám đốc Từ Châu. Cho nên, chữ P chung cục của mô hình 7P trong marketing là con người (People).

Dù được xếp cuối nhưng đó lại là yếu tố quyết định sự thành bại của các chiến lược hoạt động, từ Product (sản phẩm), Price (giá cả), Promotion (xúc tiến, khuyến mãi), Place (địa điểm), Packaging (đóng gói, bao so bì) đến Positioning (định vị).

Nếu chỉ nhìn nhãn hiệu (Packaging) mà bỏ quên nguyên tố con người (People) vốn phức tạp, đa diện thì nhà quản lý khó có được cái nhìn khách quan để ra những quyết định đúng đắn.
Quantri.Vn

Chuyện sa thải nhân sự

Vào đầu năm nay, Jobsite, một trang web   tuyển dụng   trực tuyến của Anh, đã tiến hành điều tra 2000 người trước khi đi đến kết luận về những căn nguyên khiến người cần lao nói lời chia tay với nhà   tuyển dụng   . Kết quả là cứ 3 nhân viên mất việc thì có đến 2 người đưa ra lý do chẳng thể hòa hợp với tập thể, chẳng thể thâm nhập vào văn hóa doanh nghiệp. Cách tốt nhất để giải quyết là nhà tuyển dụng cần chú ý kiểm tra khía cạnh này ngay từ thời đoạn tiếp xúc với ứng viên trong thời kì phỏng vấn. Ngoài ra, nhiều đơn vị lại cho rằng cần có một khoảng thời gian khăng khăng để thử thách rồi đưa ra câu giải đáp cũng chưa muộn.

Tại sao viên chức mới đi khỏi?

Việc chẳng thể hòa nhập vào môi trường làm việc có nguyên nhân bắt nguồn từ cả 2 phía là nhà tuyển dụng và ứng viên: nhà tuyển dụng luôn đặt ra những câu hỏi quen thuộc có sẵn và người tìm việc cũng đáp lại bằng những câu giải đáp theo mẫu cho trước. 54% người tìm việc than phiền rằng họ không nhận được thông tin đầy đủ và bản thân họ cũng bị nhà phỏng vấn hiểu không đúng, chưa kể có đến 91% ứng cử viên chỉ nói những gì mà họ cho rằng nhà phỏng vấn muốn nghe.
Như vậy, vô hình chung cả 2 phía đã làm đối phương lầm lẫn về các kỹ năng, phẩm chất của mình và sự thực chỉ hé lộ khi quyết định đã được bằng lòng, ứng cử viên trở nên nhân viên chính thức của cơ quan.

Đương nhiên, việc ứng viên có hòa đồng được với tập thể hay không là rất quan trọng, nhưng điều này quả thực rất khó xác định dựa trên những cuộc phỏng vấn. Thành ra, thỉnh thoảng người ta phải nhờ đến sự viện trợ của một số trắc nghiệm tâm lý, dù biết trước rằng chừng độ xác thực của những kết quả thu được chỉ là tương đối. Không ít nhà tuyển dụng lại có quan điểm khác. Họ cho rằng khi bản thân không phải là chuyên gia phân tách tâm lý, thì cách thức đơn giản và an toàn hơn cả đối với họ vẫn là tiến hành buổi phỏng vấn tiêu chuẩn và đặt những câu hỏi tiêu chuẩn. Ở đây, điều quan trọng đối với nhà tuyển dụng là tìm hiểu về động cơ và những duyên cớ thực thụ khiến người tìm việc chọn đơn vị của họ chứ không phải bất cứ doanh nghiệp nào khác.

Khả năng hòa nhập của nhân sự mới vào môi trường văn hóa tập thể đã hình thành trước đó sẽ được bộc lộ hoàn toàn trong thời gian thử việc. Thực tiễn cho thấy, phần đông các “bộ đội mới” không vượt qua được thời đoạn khó khăn này không phải vì lý do nhà tuyển dụng không hài lòng với kỹ năng chuyên môn của họ, mà chính là vì họ chẳng thể quen được với phong cách làm việc và hoạt động của tập thể mới. Như thế, mọi việc quay trở lại từ đầu với quá trình   kiếm tìm   , sàng lọc và tuyển dụng…

Để tránh những quyết định tuyển dụng không mang lại hiệu quả khi viên chức mới mau chóng rời đi, có cơ quan đã để cấp trên trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển dụng đến tham dự phỏng vấn, có nơi đề nghị ứng cử viên thử làm việc trong một đôi ngày. Ngoại giả, điều này ít xảy ra, vì các đơn vị đều e ngại người tìm việc, dù chỉ trong thời hạn ngắn ngủi và với trình độ không phù hợp, sẽ tiếp cận được những bí ẩn kinh doanh của mình.

Giải pháp sáng suốt nhất có nhẽ là đặt ra những tiêu chuẩn của riêng mình, tức thị thiết lập hệ thống các giá trị sao cho toàn bộ viên chức có thể nắm bắt và thấu hiểu, bao gồm khả năng dàn xếp quan hệ với tất cả đồng nghiệp trong đơn vị, các giá trị tinh thần, khát vọng thay đổi và phát triển, sự quan hoài thật tình đối với mọi người. Việc ứng viên có thích hợp và chấp nhận những giá trị này hay không sẽ trở thành rõ ràng sau khi kiểm tra và phỏng vấn. Nếu ứng viên thể hiện bản thân là một chuyên gia siêu hạng, nhưng lại không phù hợp với văn hóa công ty, thì gần như vững chắc là anh ta sẽ không có được cái gật đầu của nhà tuyển dụng: bao giờ cũng vậy, các đơn vị cần bảo vệ sự vẹn tuyền của nền móng văn hóa đã được tập thể viên chức của mình dày công xây đắp và họ không bằng lòng đánh đổi văn hóa công ty để lấy một ứng viên có vẻ hoàn hảo .

Còn nhân sự cũ bị sa thải vì lý do gì?

Có đến 95% xác suất các đơn vị không thải hồi nhân viên chỉ vì lý do đang có những người với khả năng tương đương và chấp thuận mức ưu đãi thấp hơn muốn ứng cử vào vị trí của anh ta. Thế nhưng vì sự không trung thành với đơn vị, từ nhân sự hiệp đồng đến giám đốc điều hành đều phải trả giá đắt.
Duyên cớ cốt yếu của phần đông các quyết định thải hồi là không hoàn thành nhiệm vụ. Theo thống kê của dự án phát triển   nhân viên   do Begin Group tiến hành, có đến 45% số trường hợp bị thải hồi là vì lý do này, trong đó không loại trừ những nhà quản lý cao cấp không đáp ứng được kỳ vẳng của các chủ đầu tư.

Số giám đốc bị cho nghỉ việc vì lý do không trung thành với doanh nghiệp có phần ít hơn. Kết quả điều tra cho thấy, số viên chức bị thải hồi vì không trung thành hay không thể hòa hợp với văn hóa đơn vị chiếm 12%. Cũng cần nói thêm rằng bộ phận nhân sự luôn cảm thấy khó khăn mỗi khi phải quyết định cho các nhà quản trị cao cấp thôi việc, bởi tập thể cần có thời gian để làm quen và thích nghi với phong cách làm việc của nhà quản lý mới, chưa kể hoạt động thường ngày có thể bị ảnh hưởng xấu.

Hơn 20% doanh nghiệp được hỏi đã thừa nhận rằng họ buộc phải nói lời chia tay với nhân sự của mình do những vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Việc mất mát viên chức còn làm các đơn vị đau đầu hơn, nếu những người từng nắm giữ các vị trí quan yếu trước kia nay chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, nhưng bù lại, chỉ có 5% số đơn vị thải hồi nhân viên vì lý do tìm được ứng viên đòi hỏi mức   lương   thấp hơn.

Lại có những trường hợp thải hồi gây ra không ít kinh ngạc và hoàn toàn không mang tính điển hình. Ví dụ có công ty quyết định cho nhân sự mất việc chỉ vì lý do các nhân sự này thường xuyên sử dụng hộp thư điện tử và Internet vào mục đích các nhân. Tính chất thiết thực của vấn đề làm cho America Management phải tiến hành cuộc nghiên cứu nghiêm chỉnh với sự tham dự của 1100 viên chức văn phòng ở nhiều cơ quan khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả cho thấy, có đến ¾ số người được hỏi thừa nhận đã để công tác chậm trễ đáng kể chỉ vì sử dụng Internet.

(Quantri.Vn)

Read More

“Lương 50 triệu nhưng lì xì chỉ 20 ngàn”

“Lương 50 triệu nhưng lì xì chỉ 20 ngàn”

Tết năm nào cũng nghe mọi người kêu ca chuyện tiền nong mừng tuổi. Cá nhân tôi thấy tục mở hàng ngày một bị biến tướng, vật chất hóa một cách tầm thường mới khiến mọi người than vãn nhiều đến vậy.

Mừng tuổi tết là gì? Là chỉ cần một chút tiền đựng trong phong bao đỏ với ý nghĩa mong người nhận gặp nhiều may mắn. Còn nhớ ngày tôi còn bé, ông nội thường mừng anh em tôi những đồng xu có khi toàn tiền cổ. Nhưng thật sự đứa nào cũng phấn chấn khôn xiết, đem ra khoe với nhau rồi lấy để làm trò chơi. Sau đó lại mang về nhà giữ cẩn thận như người biết suy nghĩ giữ vàng vậy.

Ngày đó tiền mừng tuổi với trẻ em là niềm vui, sự phấn khởi thực thụ. Còn nghĩ thời bây chừ mà chán nản, tết đi đến đâu cũng gặp cảnh trẻ em xé bao mừng tuổi vứt toẹt đi. Với chúng cái thứ bao màu đỏ sặc sỡ đó đã không quan trọng bằng thứ đựng bên trong. Tôi đến nhiều nhà còn chứng kiến cảnh con trẻ đòi tiền mở hàng hoặc tỏ thái độ ngay trước mặt khách khi không hợp ý với số tiền nhận được.

Con trẻ đã vậy, đến người lớn cũng biến tục lệ mang ý nghĩa tốt đẹp này thành gánh nặng cho mình. Muốn được tiếng oai, sợ họ hàng dè bỉu nên cứ tự mình tăng dần số tiền mở hàng theo mỗi năm, coi tiền thiên lí như giá trị hàng hóa vậy.



Bản thân tôi, dù có công việc trên cả tốt, có địa vị xã hội nhưng tôi chưa một lần nào vào hùa theo trần gian. Tiền lương dù có tăng theo cấp số nhân thì tiền lì xì của tôi vẫn giữ nguyên giá trị độc nhất vô nhị, nếu có tăng cũng chỉ một chút gọi là.

Các cháu chắt họ hàng cả bên nội lẫn bên ngoại nhà tôi rất đông, nhưng với đứa nào tôi cũng chỉ mừng hai tờ mười nghìn màu đỏ. Mấy năm về trước còn mừng có 5 nghìn và 10 nghìn đồng thôi. Tôi biết người ta dèm pha sau lưng tôi nhiều lắm, nào là giàu mà ki bo…thế nọ thế kia. Nhưng đến khi nhà họ có công có việc, tôi sẵn sàng trợ giúp kể cả hàng trăm triệu. Dần dần họ tự hiểu tôi không phải một kẻ như thế.

Tôi cũng nói thẳng với anh em họ hàng của mình, rằng mình là người lớn thì phải kiểu mẫu. Những cái gì nó thuộc về truyền thống thì hãy cố giữ cho nó tốt đẹp để con cháu còn học theo. Tiền mở hàng ngày tết nhiều hay ít nó không biểu hiện mình là người như thế nào, cũng như tôi lì xì ít nhưng không có nghĩa là tôi kiệt sỉn. Quan trọng là những ngày thường chúng ta đối xử quan tâm nhau như thế nào, còn việc người trưởng thành quá coi trọng chuyện tiền bạc mừng tuổi thì chỉ khiến làm hư bọn trẻ nít mà thôi.

Cũng may tôi là người có tiếng nói trong họ, mọi người nhà tôi ai nấy nghe cũng đều gật gù cho là phải. Thế nên không cần biết dương thế chạy đua nhau tiền mừng tuổi nhiều ít thế nào, họ nhà tôi vẫn giữ nguyên được nét văn hóa truyền thống của tục thiên lí ngày tết. Trẻ mỏ nhận được phong bao chúng không bao giờ bóc ra luôn, mà cứ cầm trên tay ngắm nghía, tỏ vẻ rất ham thích.

Tiện thể đây trò chuyện mấy bạn hay kêu ca, Các bạn đừng quan tâm người khác nói gì hay nghĩ gì. Mình nghĩ sao thì hãy cứ làm vậy. Ai chê ai cười Cả nhà, kể cả bác mẹ chồng, cứ bảo thẳng họ “là đồ mất gốc”, về tìm hiểu lại xem tục mở hàng nó có ý nghĩa gì. Không thì cho họ xem bài san sẻ của tôi và bảo với họ rằng, đến lương 50 triệu mà người ta vẫn còn mừng tuổi có 20 ngàn đấy.

Mạnh Kiên (Thái Nguyên)
Chờ thưởng Tết, nhân sự ngân hàng người mừng kẻ lo

Chi nhánh nào đạt kế hoạch kinh doanh thì nhân sự vui vẻ khi đề cập đến thưởng Tết, ngược lại không ít người buồn rầu vì năm nay không hoàn thành chỉ tiêu.

Thu Nhàn, nhân viên tín dụng thuộc bộ phận khách hàng doanh nghiệp của một nhà băng cổ phần có trụ sở phía Nam đang lo lắng vì phòng cô không đạt chỉ tiêu, do tình hình cho vay với doanh nghiệp rất khó khăn. "Khả năng sẽ không có thưởng. Nếu không được thưởng thì chẳng biết Tết này sẽ tiêu xài ra sao. Giờ tôi chỉ mong mình và các Các bạn trong phòng có được một tháng thưởng đã là may lắm rồi", cô phân trần.

Năm trước ngân hàng cô không thưởng tháng 13, còn thưởng Tết âm thì phải căn cứ trên chỉ tiêu của phòng và từng cá nhân. Nếu công ty nào đạt kế hoạch kinh doanh, kiên cố nhân viên được thưởng, thấp nhất là một tháng cao nhất 3 tháng lương. Còn những chi nhánh không đạt chỉ tiêu thì viên chức không được thưởng đồng nào.

Năm nay, rất nhiều nhà băng có dư nợ tín dụng tăng thấp. DongABank, Eximbank, OCB... Qua 9 tháng tín dụng vẫn âm.



Một nhân viên của DongA Bank thanh minh, do hoạt động nhà băng vừa trải qua một năm đầy chật vật nên khả năng thưởng rất khó. Anh này cho rằng, bản thân mỗi nhân viên đều hiểu tình hình chung của nhà băng nên chắc chắn có sự cảm thông.

Vài năm gần đây, phần đông các nhà băng đều vận dụng hình thức thưởng dựa trên chỉ tiêu kinh doanh. Do đó, mức thưởng của các nhân viên thuộc những bộ phận khác nhau có sự xa rời tương đối lớn. Với phương thức tính thưởng này, viên chức tín dụng thuộc phòng ban khách hàng cá nhân có ưu thế nhất. Bởi trong năm qua, khi đơn vị sản xuất ngưng trệ, co hẹp vay vốn khiến tín dụng gần như tắc nghẽn ở mảng này thì mảng cá nhân lại sôi động. Các ngân hàng đưa ra rất nhiều chính sách khuyến mãi, giảm lãi suất để đẩy mạnh cho vay khiến dư nợ ở mảng bán sỉ tăng khá mạnh.

Sacombank là một tiêu biểu, dư nợ tín dụng tăng trưởng trong 11 tháng đầu năm đạt gần 15%, trong đó khối khách hàng cá nhân chiếm hơn 50% tổng dư nợ của ngân hàng. Hao hao, VPBank tín dụng tăng tới 34,8% trong 9 tháng đầu năm và dư nợ cá nhân cũng chiếm phần đông.

Lan Phương, nhân sự tín dụng mảng khách hàng cá nhân của VIB cho biết, năm nay không chỉ phòng cô vượt chỉ tiêu mà hầu như bộ phận khách hàng cá nhân ở các chi nhánh khác của ngân hàng đều đạt hoặc vượt. "Tôi nghĩ năm nay sẽ được thưởng tương đối khá", cô nói. Theo Phương, năm trước những cơ quan vượt chỉ tiêu, viên chức được thưởng thấp nhất cũng 2 tháng, còn cao nhất lên đến 3-4 tháng lương.

Trong khi đó, anh Văn, viên chức của HDBank - một ngân hàng vừa sáp nhập với DaiABank vào năm ngoái cho biết, mặc dù tới giờ chưa nghe thông báo gì về thưởng nhưng anh khá lạc quan. Bởi theo Văn, năm 2013 dù ngân hàng còn nhiều khó khăn do trong quá trình sáp nhập nhưng vẫn thưởng cho nhân viên 70% tháng lương 13. Ngoại giả, Tết âm cũng có thưởng dựa theo xếp loại. Nhân viên loại kém được nửa tháng, còn nhân viên tốt thì 3 tháng.

"Năm nay, tình hình kinh doanh của nhà băng tôi khá hơn rất nhiều nên mức thưởng chắc chắn sẽ bằng hoặc cao hơn chứ không thể thấp", anh kỳ vẳng.

Đàm đạo với VnExpress.Net, ông è cổ Ngọc Tâm, Phó tổng giám đốc ngân hàng Nam Á cho biết, năm nay tình hình kinh doanh khó khăn nhưng ngân hàng vẫn đạt được kế hoạch đề ra. Theo ông Tâm, đây là nhờ vào sự nỗ lực rất lớn của cả tập thể NamA Bank. Do đó, để khích lệ ý thức làm việc của cán bộ nhân viên, khả năng nhà băng sẽ thưởng 2 tháng thu nhập.

Tại nhà băng Hồ Chí Minh Thương Tín - Sacombank, tổng giám đốc Phan Huy Khang cũng cho hay, hiện nhà băng chưa quyết toán cuối năm nên chưa có con số thưởng Tết cụ thể. Tuy nhiên, ông Khang thông tin, lợi nhuận nhà băng năm nay khả năng đạt 100% kế hoạch (kế hoạch lợi nhuận trước thuế năm 2014 của Sacombank là 3.000 tỷ đồng) nên chắc chắn sẽ có tháng lương thứ 13 cho cán bộ nhân sự.

"Còn thưởng Tết âm thì nhà băng sẽ họp bàn sau để đưa ra chính sách thưởng sao cho thích hợp nhất", ông nói.

Phó giám đốc ngân hàng quốc gia chi nhánh TP HCM, ông Nguyễn Hoàng Minh cho biết thêm, đến cuối 31/12 các ngân hàng trên địa bàn mới có thống kê cụ thể về lợi nhuận (đã có trích lập phòng ngừa rủi ro). Còn bây chừ, nhìn nhận trên các con số về chênh lệch giữa thu nhập và tổn phí (tức chưa có trích lập ngừa rủi ro) thì có phần khả quan hơn năm trước.

Lệ Chi

Read More

Để trở thành nhà quản lý giỏi

Để trở thành nhà quản lý giỏi

quản trị nhân viên là một nghệ thuật đòi hỏi các nhà quản lý phải biết đối nhân xử thế, công minh với nhân viên của mình.

Sau thời gian tiếp cận, làm quen với nhân sự, nhà quản trị giỏi sẽ nhận diện và phân tích được tính cách của từng thành viên, từ đó xây dựng mối kết liên dựa trên tình cảm công việc, xây dựng uy tín, vai trò của mình trong mắt nhân sự. Tập thể đoàn kết thì mới đi đến thành công, quản trị nhân viên cũng cần xây dựng từ nền móng chắc chắn thì mới có thể đưa cơ quan phát triển, thành đạt. Nếu người làm quản trị để xảy ra cảnh huống “trên bảo dưới không nghe” hoặc “bằng mặt không ưng ý” thì hậu quả là công tác bị đình trệ và ảnh hưởng trầm trọng đến doanh nghiệp.

Hồ hết viên chức đều không thích cấp trên huênh hoang, tự mãn hoặc thiếu thực lực. Hậu quả là người quản trị bị chính nhân sự của mình cô lập, tách rời khỏi đội, nhóm. Người làm quản trị không nhất mực phải giỏi nghiệp vụ mới được nhân sự cấp dưới nể trọng mà họ đánh giá điều đó từ nhiều nguyên tố khác. Phần lớn viên chức thích một người sếp nói ít làm nhiều hoặc đưa ra được những quan điểm, giải pháp có giá trị cho một vấn đề khó khăn, nan giải nào đó... Đặc biệt là cách cư xử, lời ăn ngôn ngữ... Của sếp cũng khiến nhân sự nể phục.

Điều quan yếu nữa chính là “lời khen”. Trong công tác, nhân sự nào cũng muốn được cấp trên khen ngợi về một vấn đề, ý kiến xuất sắc nào đó trước tất cả thành viên trong nhóm vì đó sẽ là liều thuốc kích thích tinh thần, ý chí để nhân viên hoàn tất tốt công việc. Tuy nhiên, phải biết cách khen thưởng cá nhân hoặc tập thể đó như thế nào để các viên chức đồng cấp khác không bị hụt hẫng, chán nản mà thay vào đó là sự cầu tiến, ý chí cố gắng, kiên tâm làm việc tốt hơn nữa nhằm không bị kém cạnh đồng nghiệp. Nếu viên chức nào đó đạt thành tích thật sự xuất sắc thì việc tuyên dương trước đội nhóm không có gì phải tranh luận nhưng nếu chỉ là những thành tích nho nhỏ thì không nên.

Tường Phước
Sưu tầm: đơn xin việc tiếng anh

Read More

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân sự

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân sự

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩ hay lời hẹn hứa thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân sự cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những viên chức, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cao cấp.
2. Đề nghị mọi người đề cử và bầu cho nhân sự xuất sắc nhất trong tháng.
3. Thực hành một chương trình kiểm tra nhân viên. Tích điểm thưởng cho những hoạt động hăng hái của nhân sự. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc quyền lợi đặc biệt.
4. Lập mưu hoạch thực hành một buổi tiệc chúc mừng bất thần dành cho nhân viên/ nhóm thành công.

5. Không kiệm lời truyền tụng nhân viên. Nếu bạn thấy nhân sự có sự mô tả xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca ngợi họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của nhân viên đó.
6. Trong thư gửi cho toàn thể nhân viên trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Yêu cầu nhân sự làm điều hao hao với đồng nghiệp của mình.

7. Gọi riêng nhân sự tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.
8. Thiết lập   viên chức  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra viên chức. Nó cũng đơn giản như cỗ áo thư góp ý để hoàn tất những bản điều tra về công ty.
9. Biểu hiện sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.

10. Nhớ và cơ quan chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của viên chức.
11. Lưu ý tới kĩ năng giao tiếp của bạn. Bạn nên gọi viên chức bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách tích cực và cẩn thận nghĩ suy của họ. Kể cả giao tiếp phi ngôn ngữ cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với viên chức để biểu đạt tình cảm của bạn.
12. Thiết lập mối quan hệ giữa viên chức với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo thời cơ cho một nhân viên mới ăn trưa với chủ tịch doanh nghiệp.

13. Yêu cầu nhân viên sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.
14. Gửi mail cám ơn những viên chức làm việc quá giờ.
15. Cho phép nhân sự chọn lọc nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân sự sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.

16. Bổ nhiệm nhân sự thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.
17. Công ty “cuộc họp đặc biệt” để tôn vinh những nhân sự xuất sắc.
18. Ghi nhận thành tích cá nhân của viên chức như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của doanh nghiệp hay hay B tích cực hiến máu cho cơ quan Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu buổi họp viên chức bình thường.

19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép nhân viên nghỉ trưa quá giờ.

20. Sáng tạo cách ngợi ca nhân sự của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.
21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để cổ vũ nhân viên.

22. Hỏi ý kiến nhân sự về các hoạt động ngoài công việc, cuộc họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.

23. Viết một bức thư chính thức giảng giải chi tiết tại sao một nhân viên nào đó xứng đáng được ca ngợi. Gửi bản copy tới nhân sự cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong giấy tờ của nhân sự đó.

24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân sự liên tiếp hoàn tất công việc xuất sắc.
25. Ủng hộ viên chức bằng cách tạo thời cơ phát triển công bằng cho họ. Hãy quan hoài một tí tới cả cuộc sống cá nhân của họ để tăng cường sự hiệp tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn

Sưu tầm:  kinh nghiệm đi xin việc

Read More