Trả lương cao cho nhân viên, doanh nghiệp được hay mất? - Hrm Blog

Sưu tầm: mẫu đơn xin mất việc cơ quan quốc gia

Trả lương cao cho nhân sự, đơn vị được hay mất?

Không phải đến lúc nền kinh tế gặp khó khăn doanh nghiệp mới tìm cách cắt giảm lương viên chức, mà đây là “cuộc đấu” muôn đời từ xưa đến nay giữa doanh nghiệp và người lao động.

Trong đó cơ quan thì muốn trả mức lương thấp nhất có thể, ngược lại sức lao động luôn muốn hưởng mức lương cao nhất từ doanh nghiệp. Nếu họ không tìm được điểm chung, hoặc chẳng thể làm cho đôi bên cùng có lợi thì vững chắc sẽ không có sự hiệp tác lâu dài. Nhưng nếu đơn vị biết quan hoài nhiều hơn đến lợi quyền viên chức, thì điều gì sẽ xảy ra, họ sẽ được hay mất khi phải hy sinh bớt quyền lợi của mình?



Để không còn những nỗi lo cơm áo gạo tiền

Khi được hỏi lý tại sao nhà băng lại trả lương cao cho nhân sự, một vị lãnh đạo đã giải đáp rằng: “những người làm việc trong nhà băng là những người thường xuyên xúc tiếp với tiền bạc, nếu lương không đủ cho họ sống, thì sẳn tiền trước mắt dại gì mà họ không lấy…” dĩ nhiên đây là một câu giải đáp khôi hài của vị lãnh đạo vui tính. Nhưng đằng sau tiếng cười ấy, cũng có nhiều điều đáng để cho ta suy nghĩ.

Một người chẳng thể toàn tâm toàn ý cho công việc giả dụ suốt ngày trong đầu chỉ quẩn nỗi lo cơm áo gạo tiền, một người chẳng thể vừa làm tốt công tác này vừa bươn chải công việc khác để kiếm thêm thu nhập. Một người chẳng thể toàn tâm toàn ý với đơn vị khi có thời gian rãnh là họ lân la vào các trang tìm việc để tìm cơ hội mới, đó chính là những mất mát mà công ty cứ tưởng rằng mình được khi trả lương thấp cho nhân viên.

Ngược lại một người được hưởng mức lương xứng đáng, họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái, lúc này nỗi lo lớn nhất của họ không phải là cơm áo gạo tiền, mà chính là làm cách nào để tạo nên hiệu quả tối đa cho công việc, để ngày một thăng tiến. Đây không chỉ là cái lợi của nhân sự, mà sâu xa hơn đây chính là cái lợi to lớn mà doanh nghiệp nhận được khi sở hữu trong tay một hàng ngũ nhân sự luôn cố gắng làm việc hết mình.

Không nên vì lợi ích trước mắt

Có nhiều người sau một quá trình làm việc họ nhận ra rằng công sức họ bỏ ra không được đền đáp xứng đáng, và họ đề nghị tăng lương. Đáp lại lời đề xuất của họ không ít đơn vị cho rằng không nhân ái viên này thì có nhân viên khác, xã hội này vô khối người đang cần việc…điều ấy không sai. Ngoại giả đây thật sự là một sự sai lầm của cơ quan bởi vì xã hội cũng đâu vô số doanh nghiệp đang cần tuyển nhân viên mới.

Có một thật tế hiện thời cho thấy, thay vì cố gắng giữ lại những người có năng lực làm việc lâu dài, tạo thành một hàng ngũ chuyên nghiệp, thì họ lại đi chú trọng vào việc tuyển người mới. Họ vừa mất công vừa mất của vì suốt ngày phải tập huấn lại nhân viên mới, đến lúc viên chức làm được việc thì họ lại ra đi vì mức lương không đủ để giữ chân họ lại. Cứ như vậy công ty vô tình trở nên trường tập huấn có trả lương cho viên chức, đây là một thật tế vẫn đang tồn tại mà không ít đơn vị đang gặp phải.

Công tác là một mối quan hệ cộng sinh, người lao động chẳng thể có kiếm việc giả dụ không có đơn vị. Trái lại một một cơ quan chẳng thể tồn tại nếu thiếu đội ngũ viên chức. Để duy trì được mối hiệp tác này không ai khác chính đơn vị phải là người cố gắng căn bằng ích lợi giữa mình và người cần lao, phải quan hoài hơn đến đời sống đội ngũ viên chức, từ đó giúp cho họ có động lực phấn đấu, góp phần vào sự phát triển chung của cơ quan.

Cơ quan được nhiều hơn mất

Trả lương cao cho nhân viên không có tức thị đánh đồng tất cả, mà tùy thuộc vào năng lực của mỗi người. Trả lương cao không có tức là doanh nghiệp phải chịu thiệt, mà đơn giản là họ chỉ hy sinh bớt ích lợi của mình để nhân sự có cuộc sống ổn định hơn. Từ đó tạo tiền đề vững chắc cho người cần lao yên tâm công tác, điều đó không chỉ thể hiện sự nhìn xa trông rộng mà còn biểu lộ tính nhân bản sâu sắc của các nhà lãnh đạo.

Hơn nữa kinh doanh cũng như một canh bạc, lúc thắng lúc thua. Bạn chẳng thể giữ chân nhân viên của mình lúc khó khăn nếu như trong giai đoạn thuận lợi bạn quá “bần tiện” với họ. Nhưng ngược lại lúc ăn nên làm ra bạn biết chia sẽ với mọi người, thì những lúc thất bại chính họ sẽ là những người bạn đồng hành tuyệt vời đáng tin cậy. Đó là cái được lớn nhất của công ty khi biết thăng bằng lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, một việc làm đôi bên cùng có lợi.

Nguồn: Careerlink.Vn

Read More

Đánh giá viên chức: cổ vũ hiệu quả của nhà quản trị - HRM

Đánh giá nhân sự: cổ vũ hiệu quả của nhà quản trị

Là nhà quản lý không phải lúc nào chúng ta cũng có thể dùng tiền để cổ vũ nhân sự. Tôi đã gặp một số người anh, người bạn trong vị trí của một CEO đã nói rằng: "Tôi đã tăng   lương   , đã giảm giờ làm, cho đi du lịch.......Thế mà anh tài vẫn cứ đi khỏi".

   Không phải lúc nào, trường hợp nào cũng có thể dùng tiền để động viên nhân viên. Tiền không bao giờ đủ cả. Ai cũng có túi ba gang, và cái túi ấy luôn không có đáy.........

   Ngày trước khi tôi xây dựng văn hóa công ty, tôi đã chỉ cho các nà quản trị hiểu rằng, người Việt Nam, không thể tồn tại một nền văn hóa theo kiểu "Phân biệt cấp trên, cấp dưới" như kiểu Hàn Quốc, Đài Loan, cũng chẳng thể ồn tại loại văn hóa "Tiền trao cháo múc" như kiểu văn hóa phương Tây..........Văn hóa của người Việt Nam: sống trọng tình cảm, trung thành và chịu khó. Tôi mở ra cho tất cả nhân sự biết mục tiêu của tổ chức và tát cả chúng ta sẽ làm gì trong đó khi thành công, khi thất bại. Tôi giúp đỡ các vị quản lý  các cấp khi gặp khó khăn trong việc sử lý các cảnh huống   viên chức   thúc đẩy. Việc tôi đã làm nhận được sự ủng hộ nhiệt liệt của Ban lãnh đạo. Tất cả các quản lý trong cơ quan tôi đều có thể "Cùng dọn nhà vệ sinh, cũng lau VP, nhà xưởng, cùng đón thùng sản phẩm mỗi khi có nhu cầu cấp bách". Cái văn hóa không phân biệt trên dưới và cư xử giống như một địa gia đình đã làm cho viên chức khi đi làm thì rất tích cực, vì họ chỉ dời gia đình riêng để đến với gia đình chung thôi. Mỗi năm khi họp tổng kết, Sếp tôi thông báo kết quả kinh doanh trong năm và chúng tôi vạch gạnh hoạch cho năm mới. Sếp có thể mang nước đến cho nhân sự nếu thấy họ đang ra mồ hôi, có thể mua những mẩu bánh và cùng chúng tôi ngồi trên nền đất để thưởng thức vài phút tiêu khiển trong giờ làm việc ........

 Có nhiều cách động viên hiệu quả, mà theo tôi, cách hiệu quả nhất chính là tạo ra một môi trường, ở đó tất cả các nhân sự đều hiểu rõ giá trị của mình và luôn được đánh giá đúng. Bên cạnh đó để đánh giá được hiệu quả nhân viên, chúng ta phải có mục tiêu cho từng vị trí cụ thể và phương án đánh giá việc thực hiện mục đích đó. Tất cả những gì mình cần là sự rõ ràng, minh bạch cùng với phương pháp đánh giá có tính sáng tạo cao và khả năng cụ thể hóa các mục đích thành những con số biết nói. Đây không phải là công tác đơn giản. Nó đòi hỏi sự hiệp tác thật tốt của người   làm nhân viên   và nhà quản lý các phòng ban cùng với cả những nhân sự mà mình kiểm tra . Đó là cuộc hội thoại đẹp, khiến nhân viên quản lý xích lại gần nhau trong mục đích chung, cùng nhau phát triển công ty. Đó là khi viên chức hiểu rằng, khi đơn vị phát triển, chính mình cũng được phát triển.
   Mỗi cơ quan, mỗi văn hóa khác nhau, việc áp dụng cách cổ vũ viên chức cũng khác nhau, cái chính là nhữnng nhà quản trị nguồn lực "   human resource   Manager" có thực thụ quản trị được nó hay không? Hay chỉ là có tiếng "làm dâu trăm họ" cũng là một cách nói về công việc nhân viên, và "bà mẹ nhân dân" cũng là cách gọi đnags yê ucủa mọi người đối với người làm nhân sự. Bât cứ công tác nàoc ũng có cái hay, cái dở của nó. Vàt rong mọi lúc, người làm viên chức phải nhạy bén để có thể xây dựng một văn hóa cơ quan thích hơp nhất cho sự phát triển của nhân viên, của tổ chức. Và các cách thức động viên nhân sự là một trong những "thanh kiếm" đương đầu của nhà quản lý giỏi.....

Kỷ yếu Ngày viên chức Việt Nam
Đinh Thị Phước Duệ (17/9/1976)
HRM - cơ quan TNHH RKW Lotus

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

KPI - Key Performance Indicator có tức là chỉ số đánh giá thực hiện công tác.



Thường ngày mỗi chức danh sẽ có bản miêu tả công tác hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản trị sẽ ứng dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, đơn vị sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, na ná như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tư vấn cho mình một loạt những test (thử máu, áp huyết, nhịp tim, X quang, nước đái, mắt, mũi, chân tay, thần kinh, vv...). Nếu ta khám hết, chưng sỹ sẽ cho ta một loại kết quả trình bày bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông báo đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của công ty, bộ phận và nhân viên, vv... Chuẩn y các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, cơ quan đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt động ra sao, vv... Để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.

Vậy, câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào?

Câu trả lời độc nhất vô nhị là: Bạn chỉ cần những KPIs giúp bạn ra quyết định phù hợp mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, tâm thần có vấn đề mới đề nghị người ta "có test nào cho tôi test hết": tốn tiền, tốn thời gian, tốn công sức,...

Nhưng, đa số các lãnh đạo đơn vị không đích thực biết là mình cần phải biết những thông tin gì để giúp mình ra các quyết định, vì thế dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông báo, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định đổi thay. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tại, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết.

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và áp dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra những bất cập trong hệ thống đánh giá trong tổ chức. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

1. Hệ thống KPI hội tụ vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá quen thuộc với các chuyên viên nhân viên. Hệ thống KPI output cho phép thực hiện công việc kiểm tra nhanh và hiệu quả. Bên cạnh đó hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình đổi thay trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập kết vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.

2. Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân viên Việt Nam. Các KPI hành vi rất ăn nhập với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như hăng hái làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những nhân tố tiên quyết bảo đảm đầu ra tại vị trí làm việc

3. Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân sự. Hệ thống KPI năng lực tụ hội vào nguyên do thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập hợp vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân viên khi khai triển hệ thống kiểm tra thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên tập kết vào đầu ra trong khi đảm bảo các KPI về năng lực và hành vi được áp dụng phù hợp không?

Bài toán ứng dụng hệ thống KPI tương tự như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan trọng bằng liều lượng các vị thuốc được ứng dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong cảnh ngộ cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công việc, trong từng hoàn cảnh môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công tác viên chức.

Một số chỉ dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 loại nhóm KPI nói trên:

1. Vị trí công việc: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tập hợp đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang thuộc tính rủi ro và bất định cao. Đảm bảo phí tổn và các hoạt động hỗ trợ R & D không bảo đảm 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Bên cạnh đó tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cũng tương tự, hệ thống KPI năng lực sẽ ăn nhập với các vị trí nhân sự trẻ.

2. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu sắc tới hệ thống chỉ tiêu đánh giá. Một cơ quan có chiến lược kinh doanh dài hạn và vững bền sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn đơn vị giao hội vào ngắn hạn.

3. Sức ép môi trường kinh doanh: sức ép môi trường kinh doanh liên quan ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các ngân hàng là một thí dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải bảo đảm chỉ số huy động vốn.

4. Năng lực của phòng viên chức:

Năng lực hiện hữu của phòng viên chức và các cấp quản trị cũng là nguyên tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tụ tập về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân viên cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tại với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông báo xác thực với phí tổn và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, nhân viên nhân sự phải tham vấn với trưởng bộ phận đó và cao cấp hơn (họ cần những thông báo gì để đưa ra các quyết định quản lý) bên cạnh đó, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của bộ phận đó…

Theo thương nhân Sài Gòn

Read More