Trả lương theo phong cách Walmart - ai được, ai hại? - Human Capital

Trả   lương   theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Trong kinh doanh, hạ giá để cạnh tranh hoặc để chiếm thị trường trong một thời kì nào đó rồi trở lại giá thường ngày là một trong những “chiến thuật” nhường nhịn như công ty nào cũng đã áp dụng một đôi lần trong thời kỳ mới thành lập hoặc lúc cần mở rộng thị trường.

Còn nếu cạnh tranh theo kiểu bất cứ lúc nào cũng chỉ dùng hình thức lấy giá rẻ làm “ưu tiên” thường không mang lợi nhuận cho tổ chức, cho nhân sự và cho nền kinh tế nói chung.

Sự phát triển của hãng Wal-Mart, đơn vị bán sỉ lớn hàng đầu trên toàn cầu và tổ chức Sams Club, chi nhánh của Wal-Mart, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho khiến rất nhiều hãng bán lẻ nhỏ phải đóng cửa vì không thể cạnh tranh giá cả. Sam’s Club này đạt được thành công phần nhiều nhờ trả lương nhân viên thấp.

Ngoại giả, ngoài việc trả lương lậu thấp Wal-Mart có quá trình đối xử với viên chức không mấy hậu hĩ và không cung cấp những phúc lợi xứng đáng cho nhân sự so với đối thủ hàng đầu là tập đoàn Costco.

Ðầu tháng ba vừa qua, Costco đã chứng tỏ việc trả lương hậu và tăng phúc lợi cho nhân viên mang về cho Costco lợi nhuận nhiều hơn với báo cáo lợi tức tăng 25% và số sản phẩm bán ra tăng 14% trong quý ba 2003. Tuy thế tại thị trường chứng khoán cổ phiếu chứng khoán của Costco lại mất giá đến 4% vì giới đầu tư lo ngại chi phí điều hành, trong đó bao gồm lương bổng và phúc lợi trả nhân sự, sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bán hàng tồn kho này.

Liệu suy nghĩ của giới phân tích thị trường chứng khoán đúng hay đường lối điều hành của Costco là đúng?

Trả lương cao mang lợi cho viên chức và nền kinh tế:

Các nhà đầu tư tại thị trường chứng khoán thường “ưa chuộng” cổ phiếu của Wal-Mart hơn vì phí tổn điều hành thấp. Phố Wall thích Wal-Mart cho dù với chủ trương giảm tổn phí tối đa, tập đoàn Wal-Mart từ lâu đã không có thành tích tốt đẹp mấy về đối xử với viên chức, về sự đóng góp từ thiện vào những sinh hoạt lành mạnh của cộng đồng địa phương cũng như tập đoàn này đã “bỏ rơi” một địa phương sau khi đã thấy không còn bán được nhiều hàng.

Tạp chí BusinessWeek cho biết Wal-Mart trả lương viên chức không cao và chỉ chịu chi tiền BHYT cho ít hơn một nửa trong số 1, 2 triệu nhân sự làm việc cho hãng. Trong số này 102.000 người làm việc cho Sams Club.

Các chuyên gia xã hội cho rằng càng có nhiều nhân sự tại địa phương nào làm việc cho Wal-Mart thì càng làm tăng gánh nặng cho xã hội địa phương đó. Lý do là do lương thấp (khoảng 9,64 USD/giờ tại Wal-Mart; 11,52 USD/giờ tại Sams Club) khiến nhân viên không có khả năng mua sắm nhiều. Phần đơn vị góp cho quỹ hưu trí của nhân sự thấp cũng khiến về lâu về dài những công nhân về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt lúc về chiều. Những nhân viên không có BHYT sẽ phải xin trợ cấp y tế của tiểu bang hoặc liên bang, trở nên gánh nặng cho chính quyền địa phương và gián tiếp trở nên gánh nặng cho công dân đóng thuế đầy đủ.
Trong khi đó, với mức lương nhàng nhàng 15.97 USD/giờ cộng với những phúc lộc cao hơn Wal-Mart/Sams Club nhiều, nhân viên làm việc tại Costco có khả năng tiêu thụ nhiều hơn. Nhân sự Costco cũng được bảo đảm y tế cao hơn, được đóng góp tiền lương hưu nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công tác làm. Thêm vào đó 1/3 trong số 68.000 nhân viên Costco là thành viên nghiệp đoàn cần lao Teamsters.

Tinh thần làm việc thoải mái, mức lương khá tạo sự an tâm cho nhân sự Costco và khiến họ tích cực cố thêm một tí nếu cấp thiết nhằm bán cho đạt chỉ tiêu. Thêm nữa nhờ không chuyên bán giá rẻ, mà chủ trương bán những mặt hàng lạ, thay đổi đều đặn cộng thêm việc cung cấp những dịch vụ khác, Costco có khả năng vượt qua nhiều thời đoạn thách thức trong kinhd aonh tại độc nhất một thị trường mà không cần phải tính đến việc tìm “vùng đất màu mỡ hơn”.

Trả lương viên chức cao có lợi cho tổ chức

Costco cho biết nhờ đối xử tốt với nhân viên hãng đã vượt qua mặt đối thủ Sams Club trong nhiều lĩnh vực. Quan trọng nhất là lòng trung thành. So với 21% số nhân viên bỏ việc hàng năm tại Sams Club, Costco chỉ mất có 6%. Phí tổn dành cho việc thường xuyên phỏng vấn và   tập huấn   khiến Wal-Mart và Sams Club phải mất khoảng 2.500 USD/viên chức.

Nhờ hài lòng với công việc của mình, viên chức Costco chịu khó tìm mọi cách đạt chỉ tiêu. Họ thường ứng dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại Costco hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó. Lâu ngày nhân sự Costco chứng tỏ họ có khả năng bán nhiều hàng hơn viên chức Sams Club. Tính làng nhàng Costco bán được 795 USD cho mỗi m2 diện tích so với con số 516 USD của Sams Club hoặc con số 411 USD của công ty đối thủ khác là BJs Wholesale Club Inc.

Dĩ nhiên ban lãnh đạo Costco luôn phải nghĩ ra kế hoạch cạnh tranh mới như gói những món hàng lớn cỡ nào là vừa, sắp đặt sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất để đỡ tốn công nhân sự và chọn bán mặt hàng nào để luôn thể cho khách hàng nhất cùng lúc mang về lợi nhuận nhiều nhất cho cơ quan.
Với những bước đi tiên phong như bán thịt tươi, bán thuốc tây và cung cấp dịch vụ rửa hình ảnh trong môi trường kho hàng, Costco đã chứng tỏ khả năng sáng tạo của mình. Sự “hưởng ứng nhiệt thành” của khách hàng khiến nhiều công ty khác phải bắt chước.

Bây giờ Costco được ngưồi tiêu thụ biết đến như là nơi bán những mặt hàng đắt tiền như nữ trang, đồ dùng điện tử và cả nhiều thứ rượu ngon thượng hạng khác. Bên cạnh đó, việc nghĩ ra những sáng kiến như trên nhằm qua mặt đối thủ không phải là điều dễ dàng nhưng đó là công việc cần thiết của các nhà quản trị giỏi. Việc giảm bớt lương và đối xử “không tốt” với viên chức cũng như việc bán hàng giá rẻ để cạnh tranh là điều quá dễ, ai cũng có thể làm được.

Giảm chi phí tối đa để tăng lợi nhuận theo kiểm tra chưa hẳn đã tốt về lâu về dài. Thay vì hỏi rằng vì sao Costco không giảm phí tổn giống Wal-Mart thì có lẽ các nhà đầu tư tại phố Wall và nhiều chuyên gia kinh tế cần đặt câu hỏi ngược lại: vì sao Wal-Mart và nhiều “đại gia” khác lại không đối xử tốt với nhân viên như Costco? Có gì thiệt đâu mà sợ?

Quantri.Vn

Phương pháp xây dựng hệ thống   lương   tối ưu

Lương thuởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các viên chức tích cực hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các nhân sự nhận được là thoả đáng?

Hệ thống thông báo trực tuyến giúp chúng ta   tìm kiếm   phạm vi mức lương được trả cho ngành nghề mình đang làm việc cách nhanh chóng, tuy nhiên đây là một vấn đề khôn xiết tế nhị.
Lương thuởng đóng vai trò quan yếu trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các nhân viên tích cực hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các nhân sự nhận được là thoả đáng?

Xác định ý kiến về lương

Xác định quan điểm trả lương của cơ quan bạn. Công ty có chính sách tăng lương cho các nhân sự dựa trên mức lương căn bản không? Hay bạn kiểm tra cao cách thức  trả lương linh hoạt?

Đối với các đơn vị lớn, họ kiểm soát lương của các nhân viên dựa trên lương cơ bản. Khi công tác làm ăn thuận buồm xuôi gió, họ sẵn sàng bỏ ra những món tiền thưởng lớn để khuyến khích các viên chức làm việc và đóng góp hết mình cho cơ quan.

So sánh các yếu tố trả lương

Bạn nên so sánh tổ chức của bạn với các doanh nghiệp khác hoạt động trên cùng một lãnh vực kinh doanh. Câu hỏi quan yếu nhất được đặt ra ở đây là doanh nghiệp bạn có thực sự có tiếng tăm trên thị trường chưa. Bạn hãy so sánh khuôn khổ mức lương mà các công ty khác trả cho nhân sự ở cùng vị trí làm việc như tổ chức bạn. Khi tiến hành so sánh, bảng trình bày công tác giữ vai trò rất quan yếu bên cạnh đó chúng ta ít khi có được chúng.

Lương thuởng giúp bạn hoàn tất các mục tiêu nào?

Lương được trả dựa trên thành tích công việc, nhiệm vụ và khả năng của đơn vị. Bất kỳ một tổ chức nào ứng dụng chính sách tăng lương ở mức trung bình (1-4% ) đều gây phản tác dụng đối với việc hoàn tất các mục đích công việc. Trái lại, nếu vận dụng chính sách đặc biệt cho một viên chức nào đó cũng sẽ làm cho các nhân sự khác phản ứng. Một quản trị tại nhà máy General Motor đã tăng lương cho một nhân viên 70% vì người này đã hoàn thành suất sắc tất cả các công tác. Điều này sẽ tạo động lực làm việc? kiên cố là không vì các nhân viên khác trong đơn vị chỉ được tăng lương 10%.

Ngoài ra, hệ thống trả lương còn phải góp phần tạo nên văn hoá nơi làm việc. Trả lương cao cho một cá nhân vì đã một mình hoàn thành suất sắc công việc, không thể giúp bạn phát triển được môi trường làm việc tập thể. Vì thế, bạn phải hết sức thận trọng khi quyết định nền văn hoá làm việc nào mình muốn xây dựng và hướng việc tăng lương vào các nhân sự góp phần cho sự thành công của nền văn hoá đó. Nếu bạn muốn thay đổi doanh nghiệp của mình, hãy xác định các thay đổi và trả lương cho nhân sự xứng đáng với các nỗ lực và đóng góp của họ.

Rút cuộc chính sách trả lương của bạn phải hài hoà với các mục đích và chính sách quản trị   viên chức   . Nếu chức năng của   quản trị viên chức   là phát triển lực lượng cần lao lành nghề, làm việc hiệu quả, bạn phải ưng ý trả lương cho các viên chức cao hơn mức nhàng nhàng của khu vực nhằm thu hút anh tài. Trả lương thấp hơn các doanh nghiệp khác trong cùng ngành nghề chỉ mang đến cho bạn các nhân viên thường ngày. Nói cách khác, nếu chiến lược viên chức của bạn là có được lực lượng lao động rẻ tiền và thu hồi lợi nhuận nhanh, bạn có thể trả lương thấp cho các nhân viên.

Kiểm tra sự cạnh tranh và thị trường cần lao

Tỷ lệ người thất nghiệp đang gia tăng trong xã hội. Rất nhiều viên chức có tay nghề đang gặp khốn đốn vì mất việc, khủng hoảng kinh tế, sát nhập các doanh nghiệp… Điều này dẫn đến một thực trạng kinh tế là bạn có thể thuê nhiều người làm việc giỏi với lương bổng ít hơn so với trước đây.

Ngoài ra đây chỉ là một nghĩ suy hời hợt. Bạn sẽ đánh mất nhân sự của mình khi nền kinh tế được hồi phục. Các nhân sự của bạn sẽ cảm thấy không được tôn trọng vì doanh nghiệp đã không trả lương đúng với kinh nghiệm và đóng góp của họ. Họ sẽ không ngừng kiếm tìm công tác mới và xem đơn vị bạn như một nơi để giết thời giờ.

Bạn cũng cần cân nhắc mức tăng lương của các công ty khác trong cùng khu vực.

Thiết lập khuông lương trong tổ chức

Mọi người luôn bàn đến vấn đề lương lậu, dù bạn có cấm đoán thì họ vẫn sẽ tiếp tục. Bởi vậy, bạn hãy tập kết tất cả các vị trí trong doanh nghiệp có cùng trách nhiệm và quyền hạn vào một khung lương. Các viên chức thường cảm thấy bất mãn khi nghĩ rằng mình bị trả lương ít hơn các đóng góp cho đơn vị và những người khác.
Nhận ra tầm quan yếu của các chế độ trợ cấp

Các chế độ trợ cấp, chí chi phí mà doanh nghiệp phải gánh chịu cũng chính là các nguyên tố quan yếu khi tính luơng. Sai trái lớn nhất mà các cơ quan thường mắc phải là không giải thích rõ cho các nhân viên về điều này. Nếu cơ quan có chế độ trợ cấp tốt, bạn có thể trả lương cho nhân viên ít hơn mà vẫn tạo đông lực làm việc cho họ

Xác định chính sách tiền thưởng

Bạn có thể thưởng cho viên chức một số tiền như nhau hay một phần lợi tức của doanh nghiệp dựa trên các thành tích  đóng góp.

Tiền thưởng cũng là một phần của hệ thống lương. Ngoại giả, cấu trúc tiền thưởng phải công bằng, nhất quán, sáng tỏ. Bạn càng  giải thích cặn kẽ cho  viên chức về các tiêu chuẩn của chế độ tiền thưởng  thì  sẽ càng tương tác họ làm việc hăng hái và thành công  hơn.

Giải thích cho viên chức về chế độ lương

Bạn cần phải giải thích cho các nhân sự về các chính sách và quyết định ảnh hưởng đến tiền lương nhằm tránh những lời ong tiếng ve cũng như thái độ bất mãn. Đừng bao giờ xem chúng là một bí hiểm. Các cách thức tính lương luôn phải rõ ràng và sáng tỏ

Kết luận

Nếu bạn hiểu được những điều trên và vận dụng vào tổ chức mình, bạn có thể có được các nhân viên vui vẻ và hăng say làm việc. Trái lại, bạn cũng có thể sử dụng lương thuởng để tạo ra những con người cáu kỉnh, lẩm bẩm, không vui vẻ. Bạn muốn tạo ra  nhóm viên chức nào để phục vụ khách hàng? Gia tăng lợi nhuận? tăng cường hình ảnh của cơ quan trong cộng đồng? Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào bạn.

Quantri.Vn

Read More

Để xây dựng bản kiểm tra viên chức hiệu quả - Human Resources

Để xây dựng bản đánh giá nhân viên hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra viên chức hiệu quả, trước nhất các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng một bản đánh giá nhân viên chi tiết, thích hợp với tiêu chí, định hướng của cơ quan.

Một số cơ quan hiện thời đã tự xây dựng bản đánh giá nhân viên cho riêng mình. Bên cạnh đó do không có cơ sở vững chắc cũng như hiểu không đúng quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra nhân viên của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên

Một bản kiểm tra nhân viên càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều ích lợi cho cấp nhân viên và quản lý. Cấp quản trị cần chia bản kiểm tra viên chức thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hành công tác. Xác định chừng độ quan trọng của các mục tiêu là một yếu tố không thể thiếu trong bản đánh giá nhân sự. Với các tiêu chí như vậy, bản đánh giá viên chức sẽ giúp cho viên chức hiểu rõ họ được kiểm tra như thế nào. Từ đó doanh nghiệp có thân xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng ăn nhập.



Cấp quản trị cần thực hiện bản đánh giá nhân sự thường xuyên và liên tiếp theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản đánh giá nhân sự. Việc thường xuyên đàm luận mục đích và phương pháp làm việc sẽ là một cách thức hiệu quả giúp viên chức giải quyết các vấn đề phát sinh chóng vánh và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời kì dài. Thực hiện xuyên suốt với cơ chế kiểm tra 360 độ là một cách giúp cấp quản lý thu thập thông báo đầy đủ cũng như quan điểm phản hồi kiểm tra của cấp nhân sự. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của bản đánh giá nhân sự mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản kiểm tra nhân sự tạo động lực làm việc

Một trong những nguyên tố quan yếu khi cấp quản trị thực hành bản kiểm tra viên chức là cung cấp cho cấp viên chức những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng công kích bị động vào điểm yếu của viên chức. Cấp quản trị cần xác định được động cơ khiến viên chức làm việc để có 1 bản đánh giá viên chức hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản trị thực hành trên các kpi đánh giá viên chức mẫu khá qua loa và kiểm tra một cách cảm tính, máy móc. Cách đánh giá này sẽ không hiệu quả vì không có sự trao đổi trực tiếp về mục đích và hiệu suất công tác giữa cấp quản lý và nhân viên. Cấp quản trị nên tụ hội đàm đạo về thành tích công việc, khó khăn và thách thức gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra nhân sự. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng viên chức

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là nhân tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập hợp về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân viên. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng viên chức cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông tin chuẩn xác với chi phí và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, nhân sự nhân viên phải tham vấn với trưởng bộ phận đó và cao cấp hơn (họ cần những thông báo gì để đưa ra các quyết định quản lý) tuy nhiên, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của phòng ban đó…

thái bình

Quản lý   nhân viên   theo cách Matsushita

Trải đời qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị tổ chức đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nức tiếng của ông về nghệ thuật quản lý.

Cách thu hút những nhân sự tốt

 Các nhân viên tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những viên chức mà bạn đích thực muốn có được họ trong đội ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do căn số hoặc may mắn – những nguyên tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cấp thiết cho công việc thường tụ họp ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tập trung lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những nhân sự tốt thường hội tụ vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tâm

Khi tìm viên chức, dĩ nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có tức là gì? chắc chắn là tiêu chuẩn của mỗi cơ quan, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi bật, và chúng tôi hội tụ vào việc tìm cách áp dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn căn bản mà các cơ quan Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan trọng hơn sự nổi bật và tuấn kiệt đặc biệt. Một doanh nghiệp có những nhân sự tốt vững chắc sẽ gây được thiện cảm của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Bên cạnh đó, có một số người may mắn hơn những người khác. Chả hạn bạn có 2 ứng viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào hồ sơ ứng tuyển lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Tài năng kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự

Khi thuê nhân viên, lẽ hẳn nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và thiên tài nhất. Tuy nhiên, nếu chỉ thuê những thiên tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dung là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt nhân tài thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích nghi chả hạn. Ý tưởng rất hay là phối hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận động viên. Một doanh nghiệp tập trung chỉ toàn anh tài là một điều hãn hữu thấy. Những tài năng thường được phân tán một cách rất ngẫu nhiên giữa các tổ chức khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một đội ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm trang với công tác hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng cãi cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí tuệ và sự thông minh không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là viên chức của bạn có thể trở nên khách hàng của bạn trong mai sau

Nếu bạn là người đảm đang các vấn đề về nhân sự thì cần nhớ rằng khi một số người tìm việc may mắn trở thành viên chức của công ty bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về tổ chức mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng doanh nghiệp của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong mai sau họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến doanh nghiệp bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những nhân sự giỏi phải đến làm việc tại các công ty nhỏ nhiều hơn

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân sự giỏi chẳng thể chỉ tụ hợp ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các cơ quan nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học nhà nước. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách quốc gia phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có tức thị mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường vững chắc sẽ vào làm việc cho các tổ chức quốc gia hoặc các cơ quan lớn. Nhưng vì trong suốt thời kì họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các công ty nhỏ cũng có phần đóng góp, bởi vậy tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về thực chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô hạn để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể biểu đạt những khả năng của mình

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa biểu thị ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận tiện. Cho nên việc tạo cho mỗi người một vị trí và cảnh huống phù hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   Tuyển dụng   nhân viên là một nghĩa vụ xã hội

Mỗi một đơn vị, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Doanh nghiệp là một tổ chức xã hội và phục vụ cho lợi ích của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, cơ quan lại sử dụng đất đai, nhân công và các nguồn lực khác – tất cả đều là những định nghĩa mang thuộc tính xã hội. Kể cả khi bạn là người kiến lập nên đơn vị thì điều đó cũng không có tức là đơn vị đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Suy nghĩ đó sẽ giúp bạn có thêm sự quyết đoán để thực hiện những việc mà trong trường hợp thông thường bạn không đủ kiên quyết để thực hành.

Đứng trên cương vị người quản lý, thỉnh thoảng bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những cảnh huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Tuy nhiên, khi bạn nhận thức được rằng đơn vị của bạn là một phương tiện mang lại của nả cho xã hội và việc tuyển dụng viên chức cũng là một công tác mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng chẳng thể vì những tình cảm riêng tư mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau

Sau khi thành lập công ty của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi Anh chị, Matsushita Electric sản xuất sản phẩm gì thì Anh chị em hãy trả lời rằng đơn vị chúng ta sinh sản trước tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."

Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng nguyên tố trước nhất trong kinh doanh chính là yếu tố con người. Nói cách khác là nếu các nhân viên của bạn được   tập huấn   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó doanh nghiệp của bạn mới có thể thành công. Sinh sản các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan trọng, nhưng để thực hiện nó một cách tốt nhất thì trước tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các nhân viên.

 Hãy tỏ ra độ lượng với các nhân viên của mình

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hành công tác theo đúng đề nghị. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai lầm khi nhận người đó vào làm việc. Tuy nhiên, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công việc vẫn cứ thực hành được như không. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng trông đợi được vào ít nhất là 3 người trong số họ.

Khi đơn vị của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hồ hết họ đều làm việc tận tụy, bên cạnh đó, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất buồn rầu về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: đơn giản là tôi cần phải hài lòng thực tế là những viên chức như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao lăm người phạm pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tiễn thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Nghĩ suy như vậy, rút cuộc thì tôi rút ra là tất cả các nhân viên của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản lý một cơ quan lớn với nhiều viên chức mà lại bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân viên không được nồng nhiệt. Nghĩ suy này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ tiêu cực và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc

Những viên chức giỏi, được tập huấn cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với đơn vị bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   kiếm tìm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy huấn luyện và đào tạo những nhân viên mà bạn có trong tay để họ có thể thực hành tốt công tác của mình. Lãnh đạo có tức thị bạn phải muốn huấn luyện nhân viên của mình với tất cả ái tình thương và sự say mê.

Hiệu quả công tác của nhân viên thường phụ thuộc một phần vào tâm cảnh của họ, cảnh ngộ cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan hoài đúng mức đến những yếu tố này, để các nhân viên của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân viên của mình một công việc phù hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung quanh ta có rất nhiều những tuấn kiệt còn chưa được phát hiện và thành ra, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan trọng.

 Đặt nhiệm vụ ăn nhập

Để mọi người có thể diễn đạt được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục đích đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của cơ quan và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách biểu đạt mục tiêu một cách rõ ràng cho viên chức và ảnh hưởng họ thì có nghĩa là bạn không phù hợp làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục tiêu cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục tiêu đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, nhân viên của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hành nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục tiêu thôi còn chưa đủ. Mục tiêu còn phải được đặt ra sao cho ăn nhập với thực tế để tương trợ những cố gắng của các viên chức của bạn trong việc thực hiện mục đích đó. Ngoại giả, mục tiêu còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của viên chức một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao

Nếu bạn chỉ đặt mục đích mà không yêu cầu phương pháp thực hành cho đúng thì bạn sẽ chẳng thể trở thành một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là ảnh hưởng các nhân sự hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn Các bạn đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các viên chức của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật lực để thực hiện cho được mục đích đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, công ty sẽ phát triển, còn tiềm năng của các nhân sự cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta thời cơ làm việc và dạy họ trong công tác

Huấn luyện con người là điều rất quan yếu và khôn xiết thiết thực. Hãy giao cho nhân sự của bạn một công việc gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được tăng cường, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân sự chính là kho báu của cơ quan. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng huấn luyện và tự đào tạo. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công tác

Để tập huấn viên chức, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là phương pháp đào tạo tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ trải đời qua.

 Hãy phân công công việc nhưng đừng quên kiểm soát

Nếu bạn biết cắt cử công việc cho người khác, điều đó không có tức là bạn không chịu bổn phận về công tác đó. Bạn là người đứng đầu công ty và bạn phải luôn nhớ rằng chung cục thì chính bạn là người độc nhất chịu nghĩa vụ về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công việc cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công việc đích thực đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công tác để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai trái lớn

Nếu một nhân viên của tôi phạm phải một sai trái nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách quở gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo lắng: bởi ai cũng có lần phạm sai lầm. Tôi luôn cố gắng động viên người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai trái mới rồi.

Sở dĩ tôi không quở mắng anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. Rầy la chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cấp thiết nhất vào lúc này là sự cổ vũ. Tôi đã nói với anh ta rằng cơ quan không bởi vậy mà phá sản và yêu cầu anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi bảo ban ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan thứ. Thiếu mềm dẻo trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể khoan dung trong phần lớn thời gian thì bạn cần phải tỏ ra rất hà khắc khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt phân minh

Quản trị một doanh nghiệp, quan yếu hơn cả là tạo ra một bầu không khí động viên, kết đoàn và hợp tác. Chính sách của công ty có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các bộ phận thì hiệu quả công tác của các nhân sự sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho doanh nghiệp. Để các nhân viên của bạn có tinh thần hợp tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.

Có nhiều tuýp nhân viên khác nhau, và cần phải đánh giá họ không chỉ theo lượng công tác họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những viên chức chuyên cần cần được khen thưởng, còn những viên chức lười biếng cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong hàng ngũ nhân sự, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và hiệp tác đến bao nhiêu chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người

Xử sự tính toán và mánh lới không phải là cách tốt trong giao tiếp với nhân sự. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự thiên nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách tự nhiên. Khi nhân viên làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Ứng xử thiên nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan yếu khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mạng của đơn vị bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong tiếp xúc với viên chức của tôi.

Một nhân tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân sự một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể khác biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách áp dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hẹn trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức phận phù hợp, họ đã diễn đạt là những nhân sự có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng rốt cuộc đã trở nên điểm mạnh của họ.

 Hãy coi nhân viên của bạn như thủ trưởng của bạn

Nhìn lại dĩ vãng, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với công ty tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một cơ quan gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và song song là chủ tịch của doanh nghiệp, thỉnh thoảng tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể la rầy trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm mạnh của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tư sang một bên: hãy công bằng

Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng ảnh hưởng đến cái chung. Không bao giờ nên bị tương tác bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều cơ quan sử dụng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những công ty đó cũng sẽ thất bại.

Bạn cần phải tụ hội vào những phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dù anh ta vẫn hoàn thành công việc rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra hàm ân người đó vì nếu không có anh ta thì công việc sẽ không được hoàn tất.

 Hãy lắng nghe nhân viên của mình

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được đào tạo tốt và làm việc tích cực, còn cấp dưới của người kia thì tiêu cực và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì chẳng thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những dị biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng tai cấp dưới của họ. Những nhân viên làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng tai quan điểm của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nồng hậu và sự tự tín. Tầm nhìn của họ sẽ mở mang hơn, nhận thức về công việc của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp nâng cao chất lượng thực hành công tác của họ.

Khi thủ trưởng không nghe ý kiến của viên chức, nhân sự sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công tác và không có sự tự tín. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho viên chức của bạn biết về những sai trái của bạn

Trong thời kì làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nài nỉ của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cao cấp và được kính nể trong cơ quan. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể trả lời rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu lầm hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng suy bì thấy mình bị chủ toạ hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là bất nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt viên chức của tôi, tôi sẽ không còn mặt mũi nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giải thích cho anh ta hiểu để anh ta không lo lắng cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu viên chức của anh ta biết những điểm yếu và những sai lầm của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai trái của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân sự trẻ nhất trong công ty cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi giải đáp: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi do vậy mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai trái của mình cho viên chức nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một đôi sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải phát xuất từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai trái của mình, những sai trái mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các viên chức của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm

 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng

Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là chọn lọc lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể vỡ vạc đáng ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và trái lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo yêu cầu của người bạn dù rằng bạn có những linh giác không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân sự cần cù và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân sự là thực sự không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu vì sao lại như vậy, và rút cục thì tôi đi đến nhận định là điều đó đơn thuần do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương

 Lương cần phải xác đáng và tương hợp

Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan tâm đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cần thiết hay chưa.

 Công việc có thể tốt hơn nếu tăng lương

Tôi cho rằng, chẳng thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công tác bằng cách khuyến khích nhân sự làm việc ưng chuẩn hình thức tăng lương.

 Mục tiêu chung cục là đạt được mức lương cao nhất

Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Bên cạnh đó, đơn vị cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, vì vậy chẳng thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn

Read More

Lãng tổn phí nhân công - Hr Froum

Lãng tổn phí nhân lực

Người cần lao trong nước khó tìm việc thích hợp trong khi nhu cầu tuyển dụng của đơn vị tăng cao

Tại sàn giao thiệp việc làm các doanh nghiệp (DN) Nhật Bản diễn ra vào cuối tuần qua ở TP HCM, anh Phan Thanh Năm (30 tuổi, ở quận Tân Bình, TP HCM) cho biết: “Nghe nói nhiều DN Nhật rao tuyển ở đây nên tôi vội đến xem và xin việc”.

Muốn tìm việc đúng chuyên môn

Anh Nam là nhân sự phiên dịch tại nhà máy sinh sản của DN Nhật Bản đóng ở KCX Linh Trung 2 ( quận Thủ Đức,TP HCM). Năm 2013, anh trở về nước sau 3 năm đi XKLĐ tại Nhật với công việc là thợ cơ khí. Đến với sàn giao tiếp việc làm lần này, anh mong tìm được công việc phù hợp với chuyên môn của mình. Anh san sẻ: “Hiện thu nhập của tôi khá ổn định nhưng công tác chuyên môn lại ít liên quan đến lĩnh vực tôi từng làm ở Nhật. Bởi vậy, từ khi về nước tới nay, ngoài khả năng giao tiếp bằng tiếng Nhật và cách làm việc kỷ cương, tôi chưa từng ứng dụng tay nghề đã rèn luyện ở Nhật vào công việc”.



Trở về Việt Nam từ cuối năm 2012 nhưng đến nay anh Nguyễn Quốc Cường (quê Bến Tre) vẫn chưa có việc làm ăn nhập. Đến với sàn giao tiếp, anh hy vẳng sẽ tìm được công việc ăn nhập với chuyên môn đã học tại Nhật. “Hiện có nhiều công ty rao tuyển và tôi nghĩ đây là cơ hội cho những người từng làm việc ở Nhật muốn kiếm tìm việc làm” - anh Cường nhận định.

Theo thống kê, hằng năm, cả nước có khoảng từ 70.000-90.000 thực tập sinh sang Nhật học tập và làm việc. Ngoài ra, không quá 50% trong số này tiếp tục công việc đã làm ở Nhật sau khi về nước. Ông Lê Long Sơn, Giám đốc doanh nghiệp TNHH Esuhai, khẳng định: “Các DN vẫn chưa tận dụng triệt để nguồn nhân lực là thực tập sinh Nhật Bản về nước. Đây là sự lãng phí tổn chất xám, hiệu suất cần lao (LĐ) của thị trường LĐ trong nước”.

Thiếu hòa nhập

Nhiều lãnh đạo DN nhận xét sau khi về nước, thực tập sinh còn thiếu kỹ năng quản lý, không chủ động tiếp cận thông tin việc làm dẫn đến tình trạng DN không tuyển được người, ứng cử viên không tìm được việc. Theo ghi nhận, nếu LĐ Việt Nam làm việc tại Nhật Bản được hưởng mức lương từ 800-1.200 USD/người/tháng thì các DN Nhật Bản đang hoạt động ở Việt Nam cũng trả cho viên chức có kinh nghiệm làm việc ở Nhật hoặc từng làm tại DN Nhật từ 500-700 USD/người/tháng.

Bà Lê Thị Hạnh, Trưởng Phòng viên chức của đơn vị TNHH Ricco Việt Nam (100% vốn Nhật Bản, sản xuất đồ gỗ dân dụng xuất khẩu), cho rằng DN có nhu cầu tuyển dụng thường xuyên nhưng khó tìm người tìm việc đủ tiêu chuẩn dù nguồn cung dồi dào. Thực tế cho thấy nhiều viên chức từ Nhật trở về dù có tay nghề cao nhưng không trụ lại DN bởi không thích nghi với môi trường làm việc. Ngược lại, nhiều LĐ trong nước vẫn được DN nhận vào làm và trả công cao vì bên cạnh tay nghề, LĐ còn thích ứng tốt, có khả năng kết hợp công tác… “thành thử, nhiều bạn trẻ khó tìm việc làm dù từng có thời kì sang Nhật rèn luyện” - bà Hạnh giảng giải.

Ông nai lưng Xuân Hải, Giám đốc trọng điểm Giới thiệu việc làm TP HCM, cho biết có 246 ứng viên được DN tuyển dụng ngay tại Sàn giao du việc làm các DN Nhật Bản. DN còn sắp đặt lịch phỏng vấn sau khi phiên giao tế chấm dứt với 589 người. “Đây là tín hiệu đáng mừng, là bước khởi đầu để nhà phỏng vấn và người tìm việc tìm tiếng tổng thể trong quá trình tuyển dụng, đào tạo và làm việc tạo DN. Sắp tới, chúng tôi sẽ tiếp tục đa dạng các hình thức kết nối cung - cầu để phục vụ nhu cầu của DN và người lao động” - ông Hải cho biết thêm.

Nhu cầu tăng cao

Ông Nguyễn Thanh Tùng, Giám đốc trung tâm Dịch vụ việc làm và hỗ trợ DN các KCX-KCN TP HCM, dự đoán sắp tới, Khu Kỹ nghệ Việt Nhật (KCN Hiệp Phước, TP HCM) bắt đầu hoạt động sẽ thu hút nhiều doanh nghiệp Nhật Bản. Để chuẩn bị nguồn lực phát triển, DN Nhật Bản sẽ tận dụng ứng cử viên có trình độ, tập sự sinh thuộc nhiều lĩnh vực như cơ khí, điện - điện tử, điện lạnh...

Bài và ảnh: Hồng Nhung

Tạo động lực làm việc cho viên chức

(VietQ.Vn) - năng suất làm việc của đội ngũ viên chức sẵn có giảm thiểu rõ rệt. Cứu vãn tình trạng này và tăng năng suất làm việc của viên chức luôn là trằn trọc của các chủ doanh nghiệp.

Gần như hàng ngày, các nhà lãnh đạo tổ chức luôn tìm tòi cách để tạo động lực khích lệ nhân viên làm việc nồng nhiệt. Mặt khác, viên chức luôn có nghĩ suy rằng mình đã làm đủ phận sự của mình nên không cần làm gì thêm nữa trong khi số lương thuởng hàng tháng vẫn thế. Suy nghĩ trái ngược nhau khiến cho ông chủ và nhân viên khó có được tiếng nói chung trong công việc.

Với những công tác diễn ra hằng ngày và lặp lại liên tiếp khiến sự chán nản của nhân viên gia tăng hoặc tâm tình, ước muốn của họ không được để ý tới và họ cảm thấy cô đơn trong một môi trường tập thể. Tất cả những ý nghĩ bị động đó đều dễ dẫn tới sự suy giảm hiệu suất làm việc.

Môi trường đơn vị càng ngày càng rộng mở đồng nghĩa với việc xúc tiếp nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan hoài tới các biện pháp khích lệ nhân sự là rất quan yếu. Nếu như nhân viên được làm việc trong một môi trường ngập tràn sự khích lệ nhịn nhường như cũng nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích ứng với những đổi thay tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của đơn vị trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải tạo lập được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền móng sáng tạo và cách tân cho sự cổ vũ nếu quả tình bạn muốn các nhân viên đào sâu thêm một chút, làm việc siêng năng hơn một chút.

Tình trạng thiếu động lực làm việc của viên chức trong các tổ chức bắt nguồn từ tính chất công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.

Căn nguyên giảm hiệu suất làm việc

Do tính chất công việc: Một công việc quá quen thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở nhân sự cảm giác bàng quan, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không chú ý đến việc lập ra bản biểu thị công việc cụ thể ngay từ đầu cho viên chức dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công việc của mình, không kiểm tra được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hiện.

Điều kiện làm việc chưa tốt: giả dụ họ cống hiến và không thấy tương lai thì họ sẽ hết hứng thú làm việc. Đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự thăng bằng giữa cuộc sống và công việc, và thế tất họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc tìm kiếm một môi trường công việc khác có động lực hơn.



Không được đánh giá năng lực đúng mức: Các viên chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên lưu ý và kiểm tra đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi thụ động.

Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi tình cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của công ty.

Các viên chức nếu được làm việc trong một môi trường tràn trề sự động viên sẽ phát sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân sự giảm… ngược lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên cớ, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, tức là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ càng ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó đơn vị sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai trái của nhân viên.

Giải pháp trước mắt tăng động lực cho viên chức

lương lậu: Tất cả đi làm đều coi tiền bạc là mục đích chính thế nên tiền nong chắc chắn là một động cơ lớn. Tuy thế mặt trái của việc động viên bằng tiền nong đó là chẳng thể động viên tốt tinh thần làm việc của các viên chức; nó thường ngày khiến các nhân sự thực hành tối thiểu các đề nghị cấp thiết trong bản biểu thị công việc của họ.

Tạo ra sự cạnh tranh cho viên chức: Sự cạnh tranh luôn đánh vào tinh thần tự ái của mỗi người. Nếu biết tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh không có tính tị đua quá cá nhân thì mỗi nguyên tố sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn bộ tổ chức.

Cổ vũ bằng những lời khen ngợi: Câu nói khen ngợi và các phần thưởng là cách thức tuyệt vời để nói “công tác đã được hoàn thành tốt”. Chúng cấp thiết cho các nhân sự đánh giá kết quả công việc của mình. Và vô hình sự khen ngợi và phần thưởng sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong công ty.

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các kết quả khôn cùng bị động nếu nhân viên qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay chẳng thể kiểm soát.

Vững chắc là chúng ta chẳng thể bỏ qua các kết quả công việc kém cỏi, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những phương pháp ăn nhập hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ ý kiến của các nhân sự và từ đó chúng ta đưa ra cho họ thời cơ để tự sửa đổi.

Duy Trung
(Còn nữa)

Read More

Bí quyết tránh lãng tổn phí thời gian cực đơn giản mà hiệu quả - Hr news

Bí quyết tránh lãng phí tổn thời kì cực đơn giản mà hiệu quả

Có hàng trăm mẹo tiện tặn thời kì, nào là hãy lên danh sách những việc cần làm và thực hành; rồi cả những mẹo ngược lại là đừng giữ những danh sách cần làm... Thu hẹp thời kì họp trong 5 phút... Bắt mọi người họp đứng.

Đó là những cách rất tốt để tiết kiệm thời kì nhưng chúng chỉ là giải pháp tạm bợ vì chúng không chạm đến gốc rễ của vấn đề

Vậy điều quan yếu nhất với bạn là gì?



Cách tốt nhất để tằn tiện thời kì chính là luôn ghi nhớ những điều quan yếu nhất. Hội tụ vào đó, và ngừng lại việc phân tán thời kì vào những việc không quan trọng khác

Tác giả Bruce Kasanoff - người chuyên viết sách về những thương nhân và tổng giám đốc san sẻ khi 23 tuổi, ông có làm trợ lý nhỏ trong một đài truyền hình công cộng ở Boston (Mỹ). Công việc của ông phải giúp đỡ nhiều đồng nghiệp khác, trong đó 20% thời kì là tham gia giúp ngài giám đốc. Điều đó có nghĩa là gì? Bất cứ thời gian nào mà ngài giám đốc cần trợ giúp được coi là ưu tiên to nhất của Bruce.

"Có 3 lý do cho điều này: trước tiên, việc giúp đỡ người đứng đầu cơ quan giải quyết những công việc quan yếu nhất là một điều hết sức có ý nghĩa; thứ 2, tôi đã học được rất nhiều từ ông giám đốc, thí dụ, ông đã dạy tôi cách viết, cách sửa lại một cách không thương nhớ tiếc những văn bản tôi đã biên soạn thảo. Thứ 3, ông ấy là người quan trọng nhất trong đài, và tôi muốn gây ấn tượng với ông ấy

Bạn có thể nêu các ưu tiên hiện tại của bạn tương tự như cách của Bruce đã hướng dẫn?

Đây là một "mẹo" vô dùng dễ dàng để thu dọn nhẹ nhàng những thói quen lãng phí thời kì của bạn

Hãy nhớ đến vài điều thực sự quan yếu và tụ tập vào chúng. Nếu bạn thực hiện điều này liên tiếp trong 3 tuần, nó sẽ trở nên lề thói của bạn

Bảo Châu (Theo Business Insider)

Bí quyết dụng nhân, tăng sở trường, giảm sổ đoản

Tuấn kiệt mỗi người có một cái mạnh riêng, dùng được cái mạnh thì tốt, không dùng được thì phí. Sở trường của con người có tính chất dùng cái tốt, phế bỏ cái xấu, “sở trường” được dùng nhiều thì nó càng phát triển, càng tăng thêm ưu thế của nó. Nếu phế truất bỏ, không dùng, sẽ mất đi cơ hội phát triển, dần dần nó sẽ tàn héo, mất đi.

Nhìn vào sở trường của người ta

Đạo dụng người chính xác là phát huy tốt nhất ưu thế sở trường của mỗi người, tránh khỏi những cái dở, sở đoản của người ta. Dùng người là dùng sở trường của họ, làm cho sở trường của họ phát triển, sở đoản được khắc phục.

Sở trường và sở đoản của con người ta tạo điều kiện tốt để sử dụng người ta, để sở trường của họ được phát huy đầy đủ, thì sở trờng của họ dần dần sẽ chiếm ưu thế, loại trừ được liên quan thụ động của sở đoản.

Sau đại chiến thế giới thứ II, hãng Panasonic của Nhật Bản thiết lập đơn vị Victoria trong tập đoàn Panasonic. Trong cuộc bầu chọn rất nhiều người đã chọn được một người nguyên là thượng tướng hải quân, quyết định cử ông ta là giám đốc công ty Victoria. Tổ chức này là một nhà doanh nghiệp lớn cốt yếu là kinh doanh băng đĩa nhạc. Ông giám dốc này không hề hiểu biết về âm nhạc và đĩa hát, cũng không biết cả buôn bán. Chỉ có điều ông ta có chút danh mang tiếng đại sứ đặc mệnh toàn quyền đàm phán với Mỹ trong cuộc chiến tranh Nhật - Mỹ. Đối với việc phụ trách này, cách kiểm tra về các mặt trong tập đoàn Panasonic không đồng nhất. Số nghi ngờ ông này chiếm phần lớn, ngay cả bản thân ông ta cũng không nhận thấy mình không hiểu nghiệp vụ, chưa thật nắm chắc. Nếu cứ muốn ông ta làm thì phải cử cho ông ta một số trợ thủ hiểu nghiệp vụ, mới có thể thành công.

Sau khi ông này nhận chức, trong một lần họp hội đồng quản trị bàn đến tác phẩm âm nhạc “Vân Tước”, ông này hỏi mọi người “Vân Tươc” là tác phẩm của ai? Một giám đốc công ty nhưng mà không biết tấc phẩm “Vân Tước” lừng danh của ai. Việc làm này nhanh chóng lan ra ngoài dư luận. Mọi người bàn tán xôn xang, chỉ trích rằng: loại ngời này làm sao mà làm nổi giám đốc công ty Victoria cơ chứ.

Người quyết định cao nhất của tập đoàn Panasonic đã nhìn rõ ông ta chẳng những có phẩm chất cao thượng, nhân cách tôt, hơn nữa lại càng có năng lực biết dùng người và kinh doanh giỏi. Lãnh đạo tập đoàn đã nhằm vào sở trường và sở đoản của ông ta, chuẩn bị nhân kiệt nghiệp vụ, để cho họ phụ trách công tác nghiệp vụ, khiến ông ta ở trên họ, thoát ra khỏi những buộc ràng của nghiệp vụ, phát huy tác dụng tổ chức, điều độ, khống chế và giám sát mọi người của ông ta. Kết quả đúng như lãnh đạo tập đoàn Panasonic đã dự tính. Doanh nghiệp Victoria dưới sự lãnh đạo của ông này, hiệu quả kinh tế nâng cao chóng vánh, công ty phồn thịnh vượt bậc.

Nếu không nhìn vào sở trường, phát huy ưu thế sở trường, lấy sở trường để chế ngự sở đoản, song ngược lại, dùng sở đoản mà không dùng sở trường của người ta khiến sở trường bị sở đoản phủ định, hạn chế, không phát huy đầy đủ tác dụng của người đó, đó là sai lầm trong việc dùng người.

Ông Quản Trọng đời Xuân Thu (Trung Quốc) đã chỉ ra: “minh quân dùng sự vật, dùng sở trường của nó và bỏ sở đoản nên công tác nào mà không thành công”. Điều đó chính là nói rõ kẻ dụng người tỉnh giấc táo, sáng suốt rất hiểu sử dụng sở trường, không dùng sở đoản. Làm như vậy mới thành công.

Có khi sở trường cũng sẽ biến sở đoản

Mỗi sự vật, mỗi con người có thế mạnh, cái yếu, có sở trường, sở đoản. Mạnh, yếu, trường, đoản không phải là tuyệt đối. Trương không có lúc nào ngừng biến đổi, đoản cũng tương tự như vậy. Ở những cảnh ngộ, những điều kiện khác nhau, trường và đoản đều chuyển hoá mặt đối chọi của mình. Trường cũng có thể biển đổi thành đoản. Trái lại, đoản cũng có thể biến thành trường. Quy luật chuyển đổi lẫn nhau này là một phòng ban dễ bị bỏ qua nhất trong quan hệ biện chứng trường đoản.

Sở trương và sở đoản của con người trong điều kiện nhất quyết sẽ phát sinh việc chuyển đổi lẫn nhau. Tư Mã Thiên đã định từng viết: “Ông khiếp là do thời thế, mạnh yếu là do tình hình” chính là nói sự can đảm và sự khiếp nhược. Sự mạnh mẽ và sự yếu đuối đều biến đổi theo tình hình điều kiện khác nhau.
Sử ký đã chép một câu chuyện như sau: "Tần Vũ Dương nhận lệnh thái tử Đan nước im, cùng với Kinh Kha thực hiện nhiệm vụ đặc biệt là giết Tần Vương. Tráng sĩ Tần Vũ Dương thông thường khôn xiết gan góc, mạnh mẽ". Trong sử ký nói “Ông ta năm 13 tuổi đã giết người, nên mọi người không dám coi thường”. Nhưng khi ông ta cùng với Kinh Kha đi vào cung nhà Tần tôn nghiêm, đến trước vị vua Tần uy phong, tính cách ông ta đã đổi thay, sự dũng cảm đã biến thành sự khiếp nhược, không tự chủ được nữa dung nhan mặt đã đổi thay.

Quy luật trường đoản chuyển đổi lẫn nhau, chúng ta đều nhận thức được. Bất kỳ khi nào, bất kỳ ai cũng không nên nhìn nhận cứng nhắc, không nên nhìn nhận sở trường, sở đoản của mỗi người một cách sơ cứng. Phải hăng hái tạo điều kiện để cho sở đoản biến thành sở trường đồng thời đề phòng trường hợp sở trường biến thành sở đoản.

Ai đi ngược lại quy luật dùng người này, người đó sẽ bị trừng phạt, kể cả người thật sáng suốt cũng không ngoại lệ. Gia Cát Lượng đầy mưu trí ở điểm này vì “hổ sự bất chu” (việc lớn không chu đáo) mà dẫn đến dùng người không thoả đáng. Năm 228, Gia Cát Lượng vì bắc phạt Tào Nguỵ đã thân hành dẫn quân xuất kích theo hướng Kỳ Sơn, nước Nguỵ phái đại tướng Trương Hạp đem quân ra nghênh chiến, gặp quân tiên phong của Mã Tốc do Gia Cát Lượng cử đi giữ Nhai Đình. Mã Tốc cho rằng mình đã thuộc làu binh thư, không theo bố trí của Gia Cát Lượng, cũng không thèm để ý đến lời can ngăn của phó tường Vương Bình, bỏ thành không giữ, bỏ sông lên núi, kết quả bị Trương Hạp phong toả, bị cắt nguồn nước không đánh đã loàn. Trương Hạp thừa cơ tiến công, đánh bại quân Thục. Mã Tốc bỏ chạy, mất Nhai Đình. Trận đại bày này khiến Gia Cát Lượng mất đi cứ điểm có lợi để tiến công lên phía bắc, đành phải thu quân rút về Hán Trung. Sau đó theo quân lệnh xử trảm Mã Tốc nhưng bài học khôn cùng đau xót.

Gia Cát Lượng đã dùng sai Mã Tốc, vấn đề là chính là không lường trước được sở đoản và sở trường của Mã Tốc sẽ chuyển hoá lẫn nhau. Điều này không thể không nói là sự không tính toán của Gia Cát Lượng. Mã Tốc huyền hoặc đã đọc binh thư, có chủ kiến. Nói đến lý luận quân sự thì thao thao bất tuyệt, đây là sở trường của ông ta. Sở trường này được sử dụng phản gián kế do ông ta hiến, khiến Tào Nguỵ một phen truất phế bỏ Tư Mã Ý mà không dùng. Nhưng cảnh ngộ đã thay đổi, điều kiện đã đổi thay, sở trường của ông ta đã biến thành sở đoản dẫn đến thất bại. Sau khi Mã Tốc biến từ vị trí tham vấn thành chủ tường, vì đọc binh thư nhiều mà xem thường Vương Bình giàu kinh nghiệm chiến trường. Vì mê tín lý luận quân sự mà tự tiện đổi thay bố trí chiến dịch của Gia Cát Lượng. Vì quá tự túc, tự cao, không chịu nghe quan điểm bất đồng của người bên cạnh, kết cục dẫn đến thảm bại, mất mạng.

Đi ngược quy luật của sở trường, sở đoản chuyển hóa lẫn nhau, dụng người sẽ khó thánh khỏi thất bại. Nếu chú ý tuân thủ quy luật này thì sẽ thành công trong việc dùng người.

Trung Vĩ Triết Nhị Lang là người đảm nhận vô thượng bộ phận kỹ thuật của tập đoàn Panasonic, sau đó làm phó tổng giám đốc doanh nghiệp, là một trong những anh tài của tập đoàn Panasonic. Nhưng hồi đầu ông ta đã phải trải qua một quãng đường đời gian khổ. Ông ta vốn là một thợ làm công của một doanh nghiệp con trong tập đoàn Panasonic, ông chủ doanh nghiệp con này đã có lần nói với trợ lý về ông Trung Vĩ Triết là: “Thằng cha này chẳng có tác dụng gì, chỉ nói lung tung, công tác của chúng ta ở đây, anh ta không hề để ý, toàn đưa ra những điều trái tai”. Ngược lại, hãng Panasonic lại thấy đối với Trung Vĩ Triết chỉ cần thay đổi cảnh ngộ cho ăn nhập, sử dụng phương thức thích đáng, bệnh hay lắm lời, hay khiêu khích có thể biến thành ưu điểm dám nghi ngờ, dám đổi mới, sáng tạo. Thế là Trung Vĩ Triết liền giãi bày ngay với ông chủ. Ông ta được nhận vào công ty Panasonic, được tín nhiệm, quả nhiên những nhược điểm đã biến thành ưu điểm, sở đoản biến thành sở trường, bộc lộ sức sáng tạo vô cùng to lớn.

Năm cách thức dùng người

Áp dụng cách thức dụng người phát huy sở trường, tránh sở đoản trọng điểm là phát huy đầy đủ sở trường. Song phát huy sở trường chính là mặt chủ đạo phát huy tác dụng có tính quyết định. Vì sở trường quyết định giá trị của con người ta, có thể chi phối các nguyên tố cấu thành giá trị con người khác. Phát huy sở trường chẳng những có thể tránh sở đoản, hạn chế sở đoản mà chủ yếu là duyệt y việc phát huy sở trường tăng cường tuấn kiệt và năng lực của người ta, làm cho thiên tài, năng lực ấy không ngừng phát triển.

1. Sử dùng người theo lĩnh vực sở trường

Tính hạn chế của chủ quan và khách quan quyết định bất kỳ người nào cũng chỉ có thể hiểu biết, thông thạo tri thức, kỹ năng một lĩnh vực nào đó. Bởi vậy sở trường đặc biệt về kỹ năng hiểu biết có đặc trưng rất rõ. Một người dù có phát triển đột xuất bao nhiêu, trác việt bao nhiêu về kiến thức và kỹ năng, cũng có thể thích nghi với một lĩnh vực nào đó. Hễ rời khỏi lĩnh vực mà anh ta thích nghi đến lĩnh vực anh ta không thích ứng thì sở trường đặc biệt về kiến thức kỹ năng này sẽ không còn là ưu thế nữa, mất đi ý nghĩa của sở trường đặc biệt.

Dùng người nhất mực phải căn cứ vào tính lĩnh vực của sở trường đặc biệt của người ta, bền chí nguyên tắc đối đãi riêng, tuy người mà dùng. Khi dùng người nên lưu ý phải làm rõ sở trường đặc biệt của đối tượng sử dụng là gì? Sở trường nào phù hợp với lĩnh vực nào? Làm sao để lĩnh vực công việc và sở trường đặc biệt của người đó phải trùng khớp. Tuỳ người mà dùng, không để người ta phải từ bỏ sở trường đặc biệt của mình để cố gắng thích ứng với công tác một cách miễn cưỡng. Lãnh đạo giỏi dụng người luôn nhằm vào sở trường đặc biệt về lĩnh vực nào đó, sắp đặt công việc ăn nhập cho họ, giao cho họ nhiệm vụ thích hợp, để họ phát huy ưu thế sở trường đặc biệt.

2. Dựa vào sự đổi thay sở trường đặc biệt mà sử dụng

Sở trường đặc biệt còn có tính dịch chuyển, có thể phát triển từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Kết quả là sở trường lĩnh vực mới thường vượt qua sở trường lĩnh vực cũ. Hiện tượng dịch chuyển sở trường đặc biệt này có thể tìm thấy rất nhiều vị trí trong hoạt động phát minh sáng tạo trong lịch sử? Như nhà báo Hughs phát minh lò điện. Bác bỏ sĩ thú y Đặng Lạc Phổ phát minh ra tầu biển, luật sư Karsen phát minh ra sách in... Những người dịch chuyển sở trường đặc biệt này thường thường là những tài năng ưu tú hãn hữu có. Sở dĩ họ nảy gây chuyện chuyển dịch sở trường đặc biệt này là vì tư duy sáng tạo của họ rất năng động, dám phá bỏ những dàng buộc tập quán cũ, giỏi tiến hành các hoạt động sáng tạo, biết khai hoang năng lực sáng tạo mà người thường nhật không có.

Sau khi phát hiện sở trường đặc biệt của người ta đã chuyển dịch, lãnh đạo phải kịp thời điều chỉnh phải bằng mọi khả năng chuyển người đó sang một lĩnh vực phù hợp với sở trường đặc biệt của anh ta, để phát huy vai trò tốt nhất của họ, bảo đảm cho sở trường đó phát triển, tạo điều kiện tốt nhất ảnh hưởng sở trường đó phát triển.

3. Nắm chắc trạng thái tốt nhất, sử dụng đúng lúc

Sở trường đặc biệt của người ta thay đổi theo tuổi tác, sự thay đổi ấy cũng có khả năng tăng lên, những cũng có khả năng suy thoái. Sự thay đổi này tăng theo một đường gấp khúc.

Thường nhật sự tăng trưởng hướng lên trên,khi tăng lên đỉnh cao, thì dừng lại và giữ nguyên tại một thời kì, rồi suy thoái đi xuống.

Do tình cảnh mỗi người không giống nhau, tốc độ đổi thay của sở trường nhanh chậm khác nhau. Sự suy thoái có điểm cũng có dài, có ngắn. Hiểu rõ sự thay đổi này của sở trường thì dụng người phải chú ý đúng thời kỳ, phải căn cứ vào thời kỳ lên xuống đỉnh cao của sở trường là để trọng dụng, phát huy đầy đủ nhất sở trường của họ, không nên chờ người ta bước vào thời kỳ suy thoái mới sử dụng. Lúc đó, rất khó phát huy sở trường của họ.

4. Giỏi gợi mở, bồi dưỡng sở trường đặc biệt

Sở trường đặc biệt của con người có thuộc tính dùng cái tiến bộ, bỏ cái lạc hậu. Sở trường càng được dùng thì càng phát triển, càng tăng thêm ưu thế của nó. Ngược lại, không dùng nó, vứt bỏ nó sang một bên, thì nó không có thời cơ phát triển. Lâu dần sẽ mai một đi, dùng người cũng phải hiểu được cái lý này, giỏi gợi mở, tẩm bổ thì nó sẽ phát triển. Chuẩn y sử dụng, sở trường được bồi bổ thì rất có lợi. Ngược lại, phát hiện nhìn thấy sở trường của người ta mà không sử dụng, chẳng những lãng phí nhân kiệt mà còn là một kiểu hạn chế đáng sợ đối với hào kiệt.

5. Kẻ mạnh còn kẻ cao tay hơn

Sở trường của một người, đối với người khác mà nói phải chuẩn y so sánh mới được thừa nhân. Nói người ta có tài, ưu thế một mặt nào đó chỉ là tương đối, nó chỉ thể hiện tốt hơn người khác một chút. Không thể coi sở trường của người nào đó là cai hoàn mỹ nhất về một mặt nào đó. Vì vậy nói kẻ mạnh còn có kẻ mạnh hơn, cao tay hơn. Đây chính là tính tương đối của sở trường.

Sau khi hiểu được tính chất này, khi chọn lựa đối tượng để sử dụng thì phải bền chí nguyên tắc cái ưu, cái tốt. Dùng đúng người chính là biết sở trường của ai thể hiện nhất, ai nhân kiệt nhất, ai mạnh nhất thì dụng người ấy.

Quantri.Vn

Read More

Chọn người tài không bao giờ là dễ

Chọn người tài không bao giờ là dễ

Dưới đây là một số vấn đề cần suy gẫm nếu bạn muốn thành công trong việc   tuyển dụng   viên chức mới.

  Tuyển dụng   cho nhu cầu ngày nay và đáp ứng được đề nghị trong tương lai

Hãy nhắm đến những ứng cử viên có thể thỏa mãn được cả những yêu cầu ở mai sau. Thay vì chọn một nhân viên mới chỉ đáp ứng được đòi hỏi công tác hiện tại, nên bằng lòng người đòi hỏi quyền lợi cao hơn nếu năng lực của người ấy thích hợp với yêu cầu của đơn vị trong các bước phát triển sau này. Hãy định hướng rõ ràng chiến lược phát triển của doanh nghiệp, sau đó chú trọng tuyển dụng những nhân tài giúp doanh nghiệp đạt được mục đích đó.

Hiểu thấu công tác của vị trí tuyển dụng

Tìm   nhân sự   dễ hơn nhiều so với việc hiểu rõ đề nghị của công tác mà đơn vị cần tìm người cáng đáng. Hãy tự xác định rõ loại người nào thích hợp nhất với công tác này. Nếu đơn vị đã có những người giỏi ở vị trí tương tự, hãy bàn bạc và ghi nhận những quan điểm của họ, quan sát cách thức họ làm việc để hiểu rõ những phẩm chất nào giúp họ đạt hiệu quả cao trong công việc.

Việc làm đó sẽ định hướng cho khâu tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng sẽ nhanh hơn, dễ dàng hơn vì chỉ cần tìm người đáp ứng các tiêu chuẩn định sẵn.

Xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn

Đừng dựa vào khả năng đánh giá của mình khi phỏng vấn để chọn lựa ứng viên, mà phải xây dựng và sử dụng một quy trình tuyển dụng chuẩn phù hợp với doanh nghiệp. Ở cấp độ căn bản, quy trình tuyển dụng chỉ cần bao gồm các tiêu chí kiểm tra chung cho tất cả các ứng cử viên như trình độ chuyên môn, thang điểm kiểm tra chuẩn và các câu hỏi phỏng vấn theo cấu trúc định sẵn.

Hồ hết các phương tiện kiểm tra và phỏng vấn sẵn có đều cho kết quả tin cậy hơn là các cách phỏng vấn chủ quan kiểu cũ. Vị trí tuyển dụng càng quan yếu thì quy trình tuyển dụng càng phải chi tiết, nghiêm nhặt hơn.

Tuyển người càng thích hợp, lợi ích càng nhiều

Người ăn nhập nhất sẽ đóng góp nâng cao năng suất và tạo lợi nhuận cho tổ chức nhiều hơn hẳn so với mức phí tổn mà tổ chức phải trả cho người ấy. Nhưng cần chú ý rằng không phải người giỏi nhất là người phù hợp nhất. Hãy căn cứ vào tiêu chuẩn đề nghị của công ty và khả năng đáp ứng của ứng cử viên để chọn người ăn nhập nhất, để đảm bảo họ sẽ làm việc tốt và không sớm đi khỏi công ty.

Ngược lại, thuê người không phù hợp sẽ chẳng được lợi ích gì, mà còn khiến doanh nghiệp tốn nhiều tổn phí và thời gian.

Tuyển dụng sai trái sẽ gây hậu quả rất nghiêm trọng

Theo kết quả thống kê đăng trên tạp chí Harvard Business thì 80% trường hợp doanh thu sụt giảm ở các công ty là do sai lầm trong tuyển dụng. Bộ lao động Mỹ tổng kết rằng các doanh nghiệp phải tốn khoảng 1/3 tiền   lương   một năm của một viên chức để tìm người mới thay thế người cũ. Con số này bao gồm tổn phí tuyển dụng, tập huấn, và phí nảy sinh do năng suất giảm khi người mới bắt đầu đảm nhận vị trí thay người cũ.

Nhưng con số này vẫn chưa miêu tả được các thiệt hại vô hình khác như mất khách hàng, sụt giảm tinh thần lao động trong đơn vị.

Sai lầm tuyển dụng cho vị trí càng cao thì thiệt hại càng lớn, tỉ dụ các vị trí như trưởng phòng, giám đốc sẽ gây thiệt hại cho công ty gấp hai lần lương một năm của họ nếu buộc phải thay người.

Khuyết điểm trong quy trình tuyển dụng

Phân tích công tác của vị trí tuyển dụng là phần hay bị xem thường trong quy trình tuyển dụng. Trong khi đó, nếu được tiến hành nghiêm chỉnh, bản phân tích công tác sẽ cung cấp danh sách các kiến thức, kỹ năng và cả thái độ, tính cách một người xứng đáng cáng đáng vị trí cần tuyển dụng.

Một công tác (tương ứng với một vị trí) còn được chia thành từng phần việc. Ở mỗi phần việc, cần phân tích loại kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ cần có để làm được tốt. Khi tổng hợp lại sẽ có được đầy đủ những đề xuất cho người tìm việc vào vị trí đang cần. Một khi đã biết ứng viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn gì, công ty sẽ biết chọn người thế nào và cách thức kiểm tra để kiểm tra ứng cử viên ra sao.

  Nhân sự mới   được tuyển dụng dựa trên các tiêu chí đã phân tách một cách khoa học như thế sẽ trụ lại với công tác lâu hơn.

Tuyển lựa ứng cử viên ăn nhập nhất với công việc

Một khi tổ chức đã hiểu thấu đề nghị công việc của vị trí tuyển dụng, có rất nhiều công cụ giúp xác định người thích hợp nhất như đánh giá trên hồ sơ, thực hiện kiểm tra tính cách, kỹ năng, phỏng vấn kiểm tra thái độ, phỏng vấn đánh giá khả năng ứng phó…

Không một bí quyết hay phương pháp tuyển dụng đơn lẻ nào có thể giúp tiên đoán khả năng làm việc của người tìm việc trong thực tại, do vậy các doanh nghiệp cần sử dụng nhiều dụng cụ để xác định đúng người tài thích hợp với nhu cầu của mình. Ngoài ra, tuyển dụng không nhất thiết phải tốn nhiều chi phí và mất nhiều thời kì. Một khi doanh nghiệp xác lập được quy trình chuẩn phù hợp thì việc tìm ra nhân kiệt cho vị trí cấp thiết sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Quantri.Vn

Ảo mộng... Làm sếp

tự tín vào khả năng của mình, nhiều tân sinh viên chỉ nhất mực làm sếp, đến khi thất bại “toàn tập” thì mới đổ vỡ ra rằng không phải ai cũng dễ dàng nắm giữ dù đã có quyền lực trong tay.

Không màng “chức quèn”

Sinh năm 1984, ngay từ khi còn là sinh viên năm thứ 3 trường ĐH Công nghiệp Hà Nội, Mạnh đã ấp ôm mộng trở nên doanh nhân. Do vậy nên cùng với một đôi người bạn, năm 2007, anh chàng lập tổ chức về phần mềm, với 5 sếp và 3 nhân viên.

Thời gian đầu, các ông chủ khá cần mẫn làm việc, nhưng chỉ nửa năm sau doanh nghiệp mở rộng thêm một tẹo, nhân sự lên 10 người thì mọi việc được giao hết cho cấp dưới. Hằng ngày, các sếp đi muộn, chiều ở lại đến đêm để đấu game với nhau, đến khi công tác kinh doanh khó khăn, nhân viên thôi việc, các sếp trẻ đã lao vào “nhịp lười” nên không gì cứu vãn được.

Cuối năm 2007, công ty phải đóng cửa do làm bõ bèn lỗ, nợ nần chồng chất. Mạnh đành cùng bạn bè phải mỗi người một nơi. Dù được bố sắp đặt vào làm cho một công ty quốc gia nhưng Mạnh nhất thiết không chịu, vì “vào đó thì phải khởi đầu với chức viên chức mà thôi”.

Sau hai tháng không làm gì, anh thi đỗ vào vị trí giám đốc marketing của một siêu thị điện máy mới mở khoảng hai năm tại Hà Nội. Làm việc được 4 tháng Mạnh đã phải chủ động xin nghỉ việc vì không đủ sức đảm đương chức trách quá lớn, không hoàn tất chỉ tiêu đề ra. Tiếp đến, anh nhảy việc sang đơn vị kinh doanh điện thoại di động, tại đó lại một lần nữa Mạnh ra đi vì thường xuyên bị nhân viên “bật” đến độ găng tay và đánh nhau.

Đọc quá nhiều sách của thánh hiền, lái buôn, hưng vượng (sinh năm 1984) đâm ra “ngộ chữ”, lúc nào cũng cổ nhân thế này, thánh hiền chỉ thế kia. Chính vì tin mình là người học rộng thông thái, không thể làm những việc thứ yếu nên phồn thịnh khi tốt nghiệp ĐH giao thông Vận tải Hà Nội thịnh chỉ nhất nhất thực hiện mục đích “đàn ông phải làm việc lớn”.

Ngày mới ra trường, hưng vượng được giáo viên giới thiệu cho vào làm một tổ chức xây dựng lớn với công việc mới là quản đốc cho công trình ở Lai Châu. Hăm hở đi khỏi, sau một tuần làm việc thì hưng vượng thất thểu trở về vì sốc: “Đi công trình xa như thế sếp có khác gì với nhân viên đâu, ở lán, dầm mưa dãi nắng, không tivi, tủ lạnh… khổ lắm”.

Về làm văn phòng chán, hưng vượng thôi việc xin sang làm một công ty khác và được giao quản lý một hạng mục lớn ở khu công nghiệp Phúc lặng (Vĩnh Phúc). Tại đây, do thiếu kinh nghiệm nên công trình bị thất thoát nhiều, sau khi phải chạy vạy để đền bù thiệt hại thì phồn thịnh bị cho nghỉ việc. Sang tổ chức thứ ba, chỉ vì mải đi du lịch với bạn bè, cường thịnh bị hủy một hiệp đồng quan trọng. Thế là, một lần nữa anh đắng cay bằng lòng nghỉ việc.



Vỡ mộng làm quan

Một cựu sinh viên trường ĐH liên lạc vận vận tải cho biết: “Ai chẳng muốn làm sếp, nhưng ngoài tri thức đã được học thì khi đi làm, kinh nghiệm quan yếu hơn. Mà muốn có kinh nghiệm thì phải khởi đầu làm từ những công việc bình dị nhất".

Thế nhưng, không nhận ra điều đó, sau khi liên tiếp bị sa thải, hưng thịnh vẫn khẳng định rằng mọi người vẫn chưa nhìn nhận đúng hào kiệt của mình, do vậy anh quyết định về nhà ở Vinh (Nghệ An) sống với ba má một thời gian.

Sau một năm, thấy bạn bè của con đã ổn định công việc, ba má tự động tìm một số việc mới cho con trai, khổ nỗi, khi mang về nhà nói khéo với con trai thì hưng thịnh vẫn gạt phăng: “Làm mấy cái chân nhân viên quèn thì được bao lăm đồng, thà ở nhà mà chơi còn hơn”.

Hằng ngày, phồn thịnh ngủ đến trưa đơn côi mới dậy, được bác mẹ phục vụ cơm xong thì sang nhà hàng xóm chơi cờ tướng với các cụ bô lão, chiều tối hoá ra quán nhậu lai rai với đám bạn.

Giờ, chẳng ai nhận ra chàng sinh viên thư sinh, nhanh nhẹn ngày nào, thay vào đó là một kẻ hận đời và thỉnh thoảng lại lên cơn điên cuồng đập phá đồ đạc, đòi đánh đập bố mẹ nếu không cho tiền đi nhậu.

Không bê bết như hưng vượng, sau khi 3 năm bỏ ngang việc học, Mạnh chấp nhận về ấp ủ sách vở đi học tiếng Anh để du học. Thấy con biết nhìn nhận lại chính bản thân mình và đề ra mục đích thích hợp, cha mẹ Mạnh cũng ủng hộ hết lòng, sẵn sàng chi tiền cho cậu con trai qua Singapore học marketing.

Mạnh chia sẻ: “Bỏ học năm cuối là một sai trái lớn của tôi, không chỉ về bằng cấp mà quan yếu hơn là thời khắc đó rất quan yếu. Đáng lẽ tôi sẽ được đi tập sự, được nhiều bậc đàn anh thực bụng viện trợ và thầy cô giáo góp ý, như thế tôi sẽ biết được điểm mạnh và yếu của mình, tránh bị vỡ vạc mộng khi đi làm”.
THEO ZING

Read More

Lập bảng biểu hiện công việc có hiệu quả

Lập bảng thể hiện công tác có hiệu quả

Lập bản diễn tả công tác rõ ràng trước khi bạn tiến hành việc thuê nhân lực sẽ giúp cho bạn lựa chọn các ứng viên tốt nhất trong tập giấy tờ xin việc. Công tác này gồm hai phần - tóm tắt trách nhiệm cần đảm nhiệm của công việc, và lên danh mục các nhiệm vụ chính cần được thực hiện.
   Suy nghĩ về bản mô tả công tác một cách hoàn chỉnh là việc đáng để bạn phải tốn thời kì và công sức. Một bản biểu đạt không rõ ràng, rối rắm hoặc không chính xác có thể khiến bạn khó gắn kết giữa công tác với người tìm việc bởi vì bạn chẳng thể biết kiên cố công tác đòi hỏi những gì.
   Một bản biểu hiện công việc chuẩn xác cũng rất cần thiết khi biên soạn đăng lăng xê   tuyển dụng   , đăng các yết thị việc làm hoặc khi thực hành các công tác   tuyển dụng   khác. Nó giúp bạn thấy một cách rõ ràng là bạn đang   kiếm tìm   năng lực cụ thể nào và hướng quảng cáo của bạn vào những đặc tính đó để thu hút những ứng cử viên đáp ứng được đề xuất một cách tốt nhất.

Hãy sử dụng những lời khuyên dưới đây khi bạn soạn một bản trình bày công tác.

Tránh những điều chung chung
   Khi diễn đạt những nhiệm vụ và nghĩa vụ mà bạn cần người cần lao thực hành thì cố gắng càng chi tiết càng tốt. Cân nhắc về những ích lợi mà người lao động sẽ mang lại cho công ty của bạn hoặc mang lại cho khách hàng của ban. Tỉ dụ đừng biểu đạt một viên chức cửa hàng video chỉ đơn giản là người sẽ "cho khách hàng thuê video". Thay vào đó, bạn sử dụng những từ như "sẽ giúp đỡ khách hàng trong việc chọn các bộ phim, san sớt những hiểu biết của mình về các bộ phim hiện đại hoặc cổ điển", bạn sẽ biết bạn cần một nhân tình thích phim và có thể truyền sự say mê thích của mình cho các khách hàng của bạn.

Đặt thứ tự ưu tiên
   Khi mà bạn đã tạo nên một danh sách các trách nhiệm và nhiệm vụ, hãy xếp đặt chúng theo trật tự quan trọng. Hãy khởi đầu với các kỹ năng cơ bản của công tác sẽ được thực hiện. Bằng cách này bạn sẽ biết những kỹ năng nào cần cho việc thực hiện thành công công việc, điều gì cấp thiết và điều gì trên thực tế có thể không phù hợp. Thuê cần lao thường là công tác đòi hỏi phải có sự đánh đổi, bởi vậy việc đặt trật tự ưu tiên sẽ giúp bạn quyết định cái mà bạn có thể bằng lòng hoặc không thể chấp thuận được.

Sử dụng các tiêu chí có thể đo được
   Hãy nói rõ cách thực hành công tác mà bạn mong chờ ở nhân viên và tìm cách để định lượng các tiêu chí này bằng các con số và thời kì ngay khi có thể. Nếu không, bạn có thể đã thuê một người có thể thực hành các nhiệm vụ theo yêu cầu nhưng với hiệu suất không cao hoặc làm không đến nơi đên chốn. Thí dụ, liệu một kế toán trưởng có phải quản lý một, bốn hoặc mười trương mục cùng một lúc hay không? Một kế toán viên có cần phải cập nhật tài khoản phải thu hàng ngày, hàng tuần hay hàng tháng hay không?

Đề nghị sự giúp đỡ
   Dành thời kì tham mưu những người khác trong cơ quan, những người sẽ quản lý hoặc làm cùng với người lao động mới để lấy ý kiến của họ về những nhiệm vụ chính mà người lao động mới sẽ đảm đương. Những người làm việc trực tiếp với nhau thường sẽ biết rõ hơn về những kỹ năng làm việc hàng ngày cần có để thực hành tốt công tác. Những ý kiến đó là khôn xiết quý giá đối với bạn

(Theo Chúng Ta)

Văn hóa công ty, yếu tố vàng của thành công

Văn hoá công ty chính là tài sản vô hình của mỗi tổ chức. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá đơn vị là một việc làm khôn xiết cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá tổ chức?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một khái niệm khác về văn hoá: "Văn hoá đề đạt và biểu thị một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong ngày nay, qua hàng bao lăm thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá tổ chức là gì? Văn hoá công ty là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của đơn vị ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc đeo đuổi và thực hiện các mục tiêu.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể biệt lập. Trước nhất, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một công ty và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong công ty san sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá công ty còn góp phần tạo ra sự dị biệt giữa các đơn vị và được coi là truyền thống của riêng mỗi công ty.

2/ Văn hoá doanh nghiệp tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của đơn vị, thành quả của tổ chức và nội dung văn hóa của tổ chức đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy trì, giữ giàng nền văn hóa công ty của mình. Có sự dị biệt giữa các nền văn hóa trong các tổ chức. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo thành những nét đặc trưng. Đó là những người cần lao Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một đơn vị, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công việc. Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho doanh nghiệp một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tây của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người cần lao sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và   tập huấn   từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt căn bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một đơn vị là các cổ đông. Người quản lý tổ chức và vốn của công ty tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của công ty trong một thời kì ngắn. Chỉ số cổ tức thị thước đo năng lực của nhà quản lý. Ngoại giả, người Nhật lại quan niệm rằng công ty tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong đơn vị phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Tổ chức là một chủ thể hợp nhất. Người Nhật quan tâm đến ích lợi đơn vị và người làm trong công ty, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một tổ chức Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này thúc đẩy lớn đến chiến lược phát triển của tổ chức. Nó cũng thúc đẩy mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và hiệu suất cần lao. Sự hợp nhất giữa đơn vị và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của đơn vị, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và tổ chức ở nước ta còn có những hạn chế khăng khăng: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền móng dân trí thấp và phức tạp do những nhân tố khác thúc đẩy tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hiệp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị liên quan bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao xoa giữa các ý kiến đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc tập huấn; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo ra chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá đơn vị còn bị những yếu tố khác tương tác tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và thúc đẩy của tàn tích đế quốc, phong kiến.

Văn hoá công ty có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi công ty, bởi bất kỳ một tổ chức nào nếu thiếu đi nhân tố văn hoá, tiếng nói, tư liệu, thông báo khái quát được gọi là kiến thức thì công ty đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong xu hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một công ty là con người mà văn hoá tổ chức là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Vì thế, có thể khẳng định văn hoá tổ chức là tài sản vô hình của mỗi công ty. Theo ông trằn Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà đơn vị trẻ) nhận xét: Văn hoá của tổ chức được miêu tả ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của viên chức. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của đơn vị họ còn kiểm tra doanh nghiệp qua văn hoá của tổ chức đó.

Sự thành công của mỗi đơn vị, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, hiệu suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những nguyên tố chủ quan, để xây dựng văn hoá đơn vị còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo dựng thị trường, ích lợi của người tiêu thụ, được biểu hiện qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu thụ”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá công ty trên cơ sở nào?

Trước nhất chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một đơn vị nào không phải ở chỗ là có bao lăm vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc đơn vị những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Vì thế, xuất phát điểm của đơn vị có thể sẽ là rất cao giả dụ nó được xây dựng trên nền móng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cách tân chỉ đích thực có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp trước tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của công ty, bao gồm: đích danh, tự kiểm soát, phân tách các công việc, các đề xuất. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thể chế tụ hợp và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình tập huấn và phát triển nguồn nhân công; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế phối hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở nên ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân bản hóa đơn vị

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa đơn vị. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tương tác tương hỗ giữa các thành viên trong tổ chức với nhau. Khi doanh nghiệp khởi đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa đơn vị có tính đặc thù nên các hạt nhân bản hóa được hình thành cũng có tính chất biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa nhà nước khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của tổ chức gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường có thiên hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các đơn vị chẳng thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những góc cạnh tốt về văn hóa của các tổ chức khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của tổ chức mình và trái lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa công ty

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hồ hết các đơn vị thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho đơn vị phải tuân theo. Ngoại giả, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn ăn nhập hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo thành những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày một gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở nên một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những dụng cụ cạnh tranh khá nhan sắc bén. Những công ty không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, công ty có thể tạo nên và tăng uy tín của mình trên thị trường duyệt y việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa tổ chức mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia

Các tập đoàn đa nhà nước có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa dung nhan tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự kết liên giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa nhà nước nào cũng có bản sắc đẹp văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại khí giới cạnh tranh lợi hại. Các tổ chức đa nhà nước có mục tiêu kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nức tiếng và tăm tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Ngoài ra, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời kì và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi danh với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sinh sản loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với tượng trưng thiếu âm và thiếu dương (tượng trưng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về tiếng tăm, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường dù rằng đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa doanh nghiệp gia đình

Các tổ chức gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của công ty. Văn hóa công ty gia đình chịu tương tác của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập công ty gia đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu thúc đẩy rất lớn thúc đẩy của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong đơn vị gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chả hạn, doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của tổ chức gia đình. Tổ chức này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của tổ chức đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Tổ chức này đang có triển vẳng trở thành một trong những đơn vị đa quốc gia trước hết của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá tổ chức là nhằm tạo nên lệ luật ứng xử cho công ty mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các công ty không chỉ có tác dụng tác động cho công ty mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của đơn vị trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của viên chức với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Theo Diễn đàn doanh nghiệp

Read More

Những bài học hữu ích từ cách quản lý của Apple

Những bài học có ích từ cách quản lý của Apple

Hiện tại, khi nhắc đến Apple, người ta luôn nghĩ ngay đến hình ảnh của một đơn vị tốt nhất trên thế giới. Bởi họ luôn biết cách tạo ra các sản phẩm tốt nhất cho người dùng và đem lại những khoản doanh thu kỷ lục. Theo những báo cáo mới nhất thì Apple đang là tổ chức có tổng giá trị tài sản lớn nhất trên thế giới.

Vậy thì đâu là những gì tạo nên thành công của Apple và các công ty công nghệ khác liệu có thể học hỏi từ họ không? Tác giả Adam Lashinsky của Fortune đã viết một cuốn sách có tên: Bên trong Apple: Những bí ẩn mà các tổ chức Mỹ nên học hỏi. Trong cuốn sách này Adam đã cho rằng có một số thứ có thể ứng dụng và hiệu quả với Apple nhưng lại chưa chắc đã tỏ ra hiệu quả với các tổ chức khác bởi ông tin rằng có khá nhiều thứ mà Apple chỉ có thể vào thời khắc đó.

Tuy nhiên thì đó cũng chỉ là quan điểm chủ quan của tác giả cuốn sách vì dù là gì đi chăng nữa thì cũng không phải tình cờ mà Apple lại có được thành công như bữa nay, bí hiểm từ bên trong cách hoạt động của đơn vị này cũng có thể là thứ mà các ông lớn khác như Google hay Microsoft phải học hỏi. Hãy cùng tìm hiểu xem liệu rằng Apple có những bí mật gì mà các đơn vị khác có thể noi theo.

1. Tập trung   nhân sự   giỏi nhất cho dự án quan yếu nhất

Điều này thì nghe có vẻ như là quá rõ ràng nhưng nó không hẳn là xoành xoạch tốt và không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dung nó một cách đúng đắn. Bởi nó sẽ làm đổi thay cả cấu trúc nhân sự dẫn đến sự đổi thay hoạt động của cả một doanh nghiệp.

Và Apple là một ví dụ chẳng thể tốt hơn. Khi công ty này khởi đầu nghiên cứu iPhone, họ đã hội tụ tất cả những người nhân tài nhất của đơn vị lại để cùng làm việc với nhau. Khi đó thì nhân sự từ các phòng ban khác của doanh nghiệp được tụ hội cho iPhone trong đó có cả phòng ban phát triển hệ điều hành Mac. Đây có thể là lý do cho việc ở thời khắc, hệ điều hành Mac gần như chỉ dậm chân tại chỗ và không có bất kỳ một sự cập nhật đáng kể nào.

2. Giữ bí hiểm tuyệt đối

Tại Apple, bí ẩn không có tức là bạn không tiết lộ những hoạt động của đơn vị với giới truyền thông. Họ định nghĩa bí ẩn ở một chừng độ lớn hơn: bí hiểm là khi mà bạn không nói cho ai khác kể cả đồng nghiệp về những gì mà mình đang làm.

Bí hiểm cũng có những cái hay của nó. Bí mật sẽ giảm thiểu được tối đa các thông tin về sản phẩm mới nhất đang được phát triển bị rò rỉ ra ngoài và đến tai những kẻ đối địch. Bên cạnh đó thì nó cũng giúp cho nhân viên của Apple tập trung hơn vào công tác của mình thay vì lo âu cho kẻ khác.

3. Tụ hợp cho các "tiểu tiết”

Trong cuốn sách của mình, tác giả Adam Lashiky có nói rằng Apple đã dành riêng hẳn một phòng làm việc để nhân viên của họ thiết kế các sản phẩm và vỏ hộp của chúng. Apple muốn rằng người dùng sẽ phải reo lên khi cầm trong tay sản phẩm iPhone của họ. Chú ý tới từng chi tiết nhỏ nhặt cũng là một sự dị biệt lớn của tổ chức này với các đối thủ của họ. Thành công luôn bắt đầu từ những điều nhỏ nhất và Apple đã áp dụng rất thành công chân lý này.

4. Làm ra những gì mà mình muốn

Apple đã tạo nên chiếc máy tính Mac đầu tiên chỉ bởi vì: "Chúng tôi đích thực muốn một thiết bị như thế”. Đó là những gì mà Steve Jobs đã nói vào những năm 80 và điều đó cũng đã xảy ra với iPhone và iPad trong thời điểm đầu những năm 2000. Ban sơ vị CEO của Apple rất ghét smartphone bởi cách sử dụng rối rắm của chúng. Ông muốn một chiếc smartphone dễ sử dụng hơn và Apple đã tạo ra thứ mà họ tin rằng tốt hơn tất cả các sản phẩm đang có trên thị trường.

5. Tụ hội tuyệt đối

Hãy nghĩ về Google, họ cũng có những sản phẩm rất tốt nhưng hồ hết là chúng không có nhiều điểm nhấn. Một trong những điểm tốt và là nguyên tắc làm việc của Apple đó là những gì họ làm giống như một cái bàn. Công việc của họ là làm cái bàn đó to hơn chư không phải là làm ra nhiều cái bàn. Luôn tụ họp tất cả cho công tác đó chính là Apple.

6. Quan hoài đến người dùng

Apple không chỉ biết cách làm việc một cách tụ tập mà họ còn rất biết quan hoài tới người dùng. Các sản phẩm của doanh nghiệp đều rất gần gũi với người dùng và Apple luôn biết phải làm gì để thỏa mãn người dùng. Một tỉ dụ đó là Tim Cook đã nhận thấy rằng những người đã mua và sử dụng Apple TV đều rất thích sản phẩm này. Từ đó ông đã đặt ra mục đích biến Apple TV là sản phẩm dẫn đầu của một thị trường mới với chỉ một lý do quan trọng nhất là người dùng thích nó.

7. Không phải lo đến các báo cáo tài chính

Chỉ cần một đôi người quan tâm tới doanh thu và thế là đủ còn những người khác thì hãy cứ làm công tác của mình. Tại Apple, chỉ có giám đốc tài chính CFO, Peter Oppenheimer là chức vụ chính phải làm việc với những khoản lỗ và lãi, ngoài ra thì còn có tổng giám đốc CEO Tim Cook cũng cần phải để ý tới vấn đề này.

Ở những doanh nghiệp bình thường thì doanh thu là một vấn đề sống còn nhưng tại Apple, Steve Jobs khiến nó khác đi bằng cách giới hạn nó cho một đôi người để những người khác có thể thoải mái đưa những gì tốt nhất vào sản phẩm của Apple mà không cần phải quan tâm nhiều tới chi phí.

8. Trực tiếp chịu trách nhiệm cá nhân

Đây là một cụm từ rất quan yếu với Apple. Nó có nghĩa là mỗi một sản phẩm hay một tính năng nào đó sẽ có một người phải chịu bổn phận cho sự thành công hoặc thất bại của sản phẩm hay tính năng đấy. Tại Apple không có sự chịu nghĩa vụ của một tập thể và nếu bạn là một trưởng nhóm làm việc thì tốt nhất là cố gắng làm thật tốt công việc của mình.

9.   Tuyển dụng   những người tốt nhất có thể

Cựu nhân viên của Apple đã trích lời nói của Steve Jobs: "Đội A sẽ thuê cầu thủ A, còn đội B có thể sẽ thuê cả cầu thủ C nhưng chúng ta sẽ chỉ thuê cầu thủ A mà thôi”. Đây cũng là điều dễ hiểu bởi nhân sự là một trong những nhân tố quan yếu quyết định sự thành công của một đơn vị và Apple luôn muốn nhân viên của mình là số một.

10. Giới hạn ban giám đốc

Apple không cho phép nhân viên của mình làm một việc gì đó mà không phải là việc của Apple. Tim Cook là người độc nhất vô nhị được ngồi vào vị trí giám đốc của cả hai công ty là Apple và Nike. Khi Andy Miller, trưởng nhóm iAds đã hỏi Steve Jobs về việc liệu mình có thể ngồi vào ghế giám đốc của một đơn vị khác, Jobs đã nói rằng, "Cậu chẳng thể bỏ một phần công việc ở đây để đi lo chuyện của một doanh nghiệp khác được." Văn hóa của Apple là xoành xoạch bắt mọi người làm tròn nghĩa vụ của họ.

11. Giới hạn số lượng nhân viên

Apple luôn cố gắng giới hạn số viên chức của họ cho một dự án ở dưới 100 nhân viên kể cả khi đó là một dự án lớn. Sau khi đã tạo ra Mac, Jobs vẫn luôn muốn giữ số lượng viên chức ở trong khoảng đó bởi ông cho rằng điều này sẽ khiến nhóm làm việc tập hợp và hiệu quả hơn.

12. Không thăng chức bừa bãi cho nhân viên

Tại hầu hết các đơn vị, khi một viên chức hoàn thành tốt công tác của họ, họ sẽ dễ dàng được thăng chức. Nhưng với Apple thì không bởi tổ chức này sẽ cố gắng để nhân viên của mình làm việc ở vị trí mà họ làm tốt nhất.

Chẳng hạn như bạn là một nhà thiết kế giỏi nhưng điều đó không đồng nghĩa với việc bạn sẽ một nhà quản lý giỏi. Ở một tổ chức thường nhật, bạn sẽ có thể được thăng chức lên những vị trí cao hơn nhưng tại Apple thì điều đó hầu như thường xảy ra, bạn chỉ có thể được trả nhiều   lương   hơn để vẫn làm công tác đó. Đây là một trong những triết lý hay của Apple mà các tổ chức khác nên áp dụng.

13. Kiểm soát tốt thông tin

Phòng ban PR của Apple rất lừng danh với giới truyền thông bởi họ rất kín tiếng và rất ít khi trả lời báo chí. Và nếu có thì họ luôn sử dụng những ngôn từ ngắn gọn nhưng dễ hiểu với báo chí và người dùng. "Táo khuyết" không muốn những thông tin của mình bị báo chí xói móc nhiều.

14. Đặt thiết kế lên hàng đầu

Hầu hết các công ty khác, khi phát triển một sản phẩm mới, họ thường bắt đầu với ý tưởng, kế hoạch marketing sau đó mới bàn đến thiết kế nhưng Apple thì lại làm điều trái lại: Các nhà thiết kế sẽ phác thảo sản phẩm lên những tấm bìa khi đã hợp nhất về thiết kế, Apple mới bắt đầu nghĩ đến các thứ khác. Họ cho rằng thiết kế tốt sẽ gây ấn tượng mạnh với người mua hàng hơn là những thứ khác.

15. Khách hàng là quan yếu nhất

Đây chính là điều quan yếu nhất của Apple, họ tạo ra sản phẩm và làm cho người dùng thích nó. Khi người dùng đã cảm thấy thích sản phẩm của họ tức thị họ đã thành công và tất cả những thứ còn lại sẽ tự động đi theo đúng quỹ đạo của chúng.

Tham khảo: BusinessInsider

Sưu tầm: mẫu thư xin việc bằng tiếng việt

Read More