Dụng nhân như dụng mộc

Dụng nhân như dụng mộc

(HR) Tìm ra điểm mạnh thật sự của mỗi người, rồi tổ chức, sắp xếp công tác xoay vòng quanh điểm hay, sẽ đánh thức tiềm năng con người. Để làm được điều này, cơ quan phải đánh giá đúng năng lực của viên chức, phân biệt được cái gì có thể được   huấn luyện   , cái gì chẳng thể đào tạo được.
Để từ đó, tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau. Mỗi con đường đều kèm theo những lần tăng   lương   và thưởng cân xứng với sự đóng góp thật sự của mỗi người.

Người phục vụ cao hơn quản lý

Không giống với kỹ năng và kiến thức, sự xuất sắc trong mỗi vai trò đòi hỏi một năng khiếu rất khó tập huấn. Tài bán hàng và tài quản trị dù không loại trừ lẫn nhau nhưng khác nhau. Có những vai trò thoạt nhìn có vẻ hao hao nhưng bản chất bên trong là khác nhau.

Từ thực tế này, một loạt các lâu hỏi được đặt ra: tại sao chúng ta không cho ưu đãi xuất hiện nhiều hơn và mỗi vị trí hoàn tất xuất sắc nhiệm vụ đều có thể được ưu đãi? vì sao chúng ta cứ cân nhắc mọi người vào vị trí mà họ không thể làm tốt? Làm sao để giải quyết tình trạng thiếu kính trọng đối với người ở vị trí thấp?...

Bởi vậy, trước khi cân nhắc ai vào vị trí nào đó, chúng   viên chức  http://blognhansu.Net   ta nên quan sát, kiểm tra thật kỹ, xem họ có tuấn kiệt để làm tốt vai trò đó không, họ có khả năng phấn đấu để trở thành thích hợp.

Trong bất cứ trường hợp nào, dù công việc nào đi nữa, nếu “đo” trình độ và tưởng thưởng xứng đáng, mọi người sẽ cố gắng để trở nên người giỏi nhất. Mọi nỗ lực của người quản lý để giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp lại sẽ gặp khó khăn nếu cách trả lương vẫn ngầm bảo họ cần phải nhìn lên để được thăng chức.

Chúng ta bị kích thích bởi đồng bạc bằng những cách khác nhau, và ít ai trong số chúng ta lại khước từ nó. Vì thế, sẽ dễ hơn cho các nhà quản trị trong việc tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau nếu mỗi con đường đều “kèm theo những lần tăng lương”.

Cách trả lương xứng đáng sẽ giúp công ty tưởng thưởng những viên chức có năng lực. Càng xuất sắc thì nhân viên sẽ lãnh càng nhiều tiền. Bên cạnh đó, thực tiễn phức tạp hơn nhiều vì nhiều vị trí có giá trị hơn vị trí khác. Một phi công có giá trị hơn một tiếp viên. Một quản lý khách sạn có giá trị hơn người phục vụ.

Nhưng một vị trí diễn đạt xuất sắc vẫn có giá trị hơn một quản lý thường nhật. Một hệ thống tính lương phải tinh vi đủ để phản ảnh sự chồng chéo này. Mức lương cao nhất của vị trí thấp hơn phải vượt lên trên mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.

Tại đơn vị Merril Lynch, mức lương cao nhất cho một vị trí tham mưu tài chính là 500.000USD một năm. Ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000USD một năm.
Điều này có tức là nếu bạn là chuyên gia bản vấn thành công và muốn chuyển sang vai trò quản trị, bạn phải đối đầu với nguy cơ giảm 70% lương. Nhưng nếu bạn giỏi trong vai trò quản lý thì mức lương của bạn có thể lên đến cả triệu USD.

Walt Disney cũng có hệ thống lương hao hao. Một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng lương tối đa là 60.000USD một năm. Nếu chọn con đường quản trị, lương khởi điểm 25.000USD một năm.
Trả lương cho “người hùng”

Giả sử ở vị trí 1, mức lương thấp nhất 3 triệu đồng, mức lương cao nhất 10 triệu đồng. Ở vị trí 2, mức lương thấp nhất là 5 triệu, mức lương cao nhất 15 triệu. Nếu ở vị trí 1, viên chức xuất sắc, nhận được mức lương là 10 triệu đồng. Từ vị trí 1 thăng tiến lên vị trí 2, nếu xuất sắc, được nhận mức lương 15 triệu đồng; nếu không thành công, có thể chỉ được nhận 5 triệu, nghĩa là mất đi 5 triệu đồng (10 - 5).
Hơn nữa, cách tính này sẽ làm chậm lại việc leo lên “nín thở” và mù quáng của một số viên chức. Nó buộc mọi người phải suy nghĩ và hỏi “vì sao tôi phải lên nấc thang kế tiếp một cách hấp tấp như thế?”.

Mọi viên chức phải xem kỹ lưỡng nấc thang này, đưa lên bàn cân những nhiệm vụ mà họ phải thực hiện khi leo lên đấy và năng lực thật của họ. Câu giải đáp sẽ trung thực và xác thực hơn. Tránh được tình trạng ghen đua, giày xéo, hại lẫn nhau để được thăng chức. Mọi người đều phát huy điểm hay nhất của mình. Như vậy giá trị tạo ra cho công ty sẽ lớn hơn.

Một số cơ quan lại có hệ thống tính lương tương tự như thế nhưng có điều chỉnh. Stryker, nhà sinh sản công cụ y khoa, doanh thu 2 tỷ USD một năm, có mức lương cho nhân sự bán hàng là 40.000 – 250.000 USD một năm. Nhưng mức lương cao nhất cho vị trí quản trị chỉ là 200.000 USD một năm. Vì sao Stryker lại chọn cách tính lương như thế?

Họ đánh giá những người bán hàng giỏi rất cao và muốn những cá nhân xuất sắc này ở cạnh khách hàng càng lâu càng tốt. Họ muốn viên chức phải suy nghĩ chín chắn trước khi bước vào vị trí quản trị. Bất luận vì lý do gì đi nữa, Stryker rất thành công, với hàng ngũ viên chức bán hàng và quản trị giỏi, doanh số và lợi nhuận tăng đều 20% trong 20 năm qua.
Quantri.Vn

Khi nhân sự đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản trị đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một viên chức có năng lực bỗng trở nên yếu kém và biểu lộ nhiều vấn đề. Không thể tìm được một câu giải đáp chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả như rằng bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Viên chức này không ngừng biểu thị tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình chỉ dẫn và trợ giúp các thành viên khác trong đơn vị, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn tất công tác theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, tinh thần của viên chức này rất lạc quan, hăng hái và hoà đồng với tập thể.
Tuy nhiên, gần đây, bất chợt các ưu điểm trên biến mất. Viên chức này không còn tinh thần hiệp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra gắt gỏng, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia nhường nhịn như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tích tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng viên chức này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nhiệt thành và năng suất công tác của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và nhường nhịn như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có cỗi nguồn ảnh hưởng đến một vài sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan trọng nào đó…). Cách đơn giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của viên chức là trực tiếp trò chuyện với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn chuyện trò với nhân sự đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị chút đỉnh cho một cuộc thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập một vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc với nhà quản lý trực tiếp của viên chức hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hơn chừng độ hiệu suất công tác của viên chức, coi xét lại các nguyên tố công tác bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sai sót, nghiên cứu các quan điểm của bộ phận   nhân sự   về nhân viên đó. Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản biểu lộ công tác của nhân viên để hiểu được chuẩn xác nhân viên đang thực thụ làm gì, sau đó đối chiếu với những nghĩ suy của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh khái quát về tình huống trước khi trò chuyện với viên chức. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian đã quá đủ kể từ khi những hành vi thất thường của nhân sự xuất hiện. Không nên lãng phí tổn thêm thời gian nữa!

Sau đó, bạn yêu cầu gặp viên chức tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên ổn tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân viên ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tác động không mấy tích cực (sau khi đàm đạo với bạn, viên chức sẽ không có nơi “ẩn nấp an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ chuyện trò như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân sự. Nhớ rằng bạn đang nói chuyện với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó phát sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực sự là chuyện gì, từ đó đề ra các cách thức được cả hai bên tán đồng nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp độ làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao du hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc trò chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi trò chuyện quanh một chiếc bàn tròn để bạn không miêu tả chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với viên chức. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh viên chức. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện chuẩn y việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn cảm tình luôn mô tả trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công tác của nhân viên.

Hãy khởi đầu cuộc đối thoại với giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong kí vãng của viên chức, đồng thời biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong tương lai gần cho sự nghiệp của viên chức cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.
Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự xúc tiếp qua ánh mắt, bạn có thể khởi đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn cương trực và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong kí vãng…)”. Những lời nói này phải dựa trên một vài nguyên tố cơ bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hành công việc, số lần vắng mặt, hành vi không thường nhật….

Hai là bạn có thể nói bóng gió hơn hơn và hỏi nhân sự: “Anh đánh giá công việc (hay hành vi, thái độ, tâm cảnh) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng phương pháp tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giảng giải của nhân sự rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có nhẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể bằng lòng được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông báo, chứng cứ thu thập được để cho viên chức thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá rắn rỏi. Việc biểu lộ sự cả quyết mạnh mẽ sẽ khiến nhân sự phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân sự cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng thúc ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân sự về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể viên chức không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chẳng hạn tác động đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân sự thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Thường ngày, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời kì gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể khởi đầu đi vào bàn thảo về các phương pháp giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần tích cực của họ. Biện pháp có thể là những khoá   tập huấn   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những phương tiện làm việc ăn nhập hơn hay các yêu cầu hoàn thành công tác sát sao hơn, lộ trình công việc và thời kì biểu làm việc của nhân sự cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời kì thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại ý thức. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   kiếm tìm   một nhà tư vấn hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp viên chức giải tỏa uẩn khúc của mình và giảm thiểu những tác động bị động mà các sự kiện, vấn đề đã thúc đẩy đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm cốt tử của bạn vẫn là giúp nhân sự ổn định ý thức, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để trao đổi và giúp đỡ nhân viên giải quyết uẩn khúc, thì nguyên tố chủ chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn kiểm tra cao những nỗ lực cá nhân của nhân viên cùng với các thành tích công tác trong kí vãng. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân sự có ảnh hưởng, là đi đến một biện pháp hăng hái để đưa một nhân viên yếu kém ngày nay trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

Read More

Chữ P thứ 5 trong quản lý nhân sự

Chữ P thứ 5 trong quản lý   nhân sự

Mô hình 4P trong marketing được mở rộng thành 7P, trong đó chữ P thứ năm có ý tức thị bao so bì, đóng gói (package).

Những ấn tượng về hình thức bên ngoài của sản phẩm có ảnh hưởng quan yếu đối với phản ứng của người mua. Người ta có thiên hướng tin cậy những sản phẩm có mẫu mã đẹp hơn những sản phẩm được đựng trong bao so bì kém phẩm chất. Trong   quản lý nhân viên   , nhà quản lý cũng là khách hàng của người lao động và là đối tượng của tác động marketing thương hiệu con người.

Đôi lúc, đấy là sự marketing vô thức, cụ thể là có khi một người nào đó lỡ gây ra một sai sót nhỏ nhưng bị người khác có ấn tượng và “gán nhãn” dựa trên những ấn tượng đó.

Tỉ dụ, một nhân sự mới nếu ăn mặc thiếu tề chỉnh trong ngày trước nhất đi làm thì rất dễ bị kiểm tra là người xuềnh xoàng. Rất có thể ngay từ ấn tượng trước nhất không đẹp mà các cộng sự sẽ tỏ ra thiếu tôn trọng và không kiểm tra cao năng lực chuyên môn của người ấy và sự ngộ nhận đó có ảnh hưởng đến công việc lâu dài của “quân nhân mới”.

Tại không ít cơ quan đã xảy ra vô thiên lủng trường hợp mà chỉ phê chuẩn đôi ba sự kiện nhỏ nhưng có ấn tượng, các nhà quản trị kiểm tra thiên lệch một nhân sự và đánh giá ấy có khi theo suốt quá trình hợp tác giữa hai phía, tương tác mạnh đến cách cư xử và quyết định của nhà quản lý đối với viên chức đó.

Trong truyện Tam quốc diễn nghĩa, mãnh tướng Lữ Bố chỉ vì bị “gán nhãn” bất trung (giết hai nghĩa phụ Đinh Nguyên và Đổng Trác) mà phải bước vào cửa tử. Tào túa định tha chết cho Lữ Bố vì đó là một tướng uy dũng kiệt xuất, nhưng rút cục đã treo cổ Lữ Bố chỉ vì câu “chọc gậy bánh xe” của Lưu Bị là “Ngài quên Đinh Nguyên và Đổng Trác rồi ư?”.

Chính Tào toá từng hành thích Đổng Trác nhưng lại sợ gặp phải kết cục như Đổng Trác. Người người đều biết Đổng Trác đáng chết, nhưng mấy ai đủ tự tín rằng mình không đáng chết như Đổng Trác trong mắt một ai khác? Trong xã hội học, lý thuyết gán nhãn hiệu (tiếng Anh: labeling theory) giải thích về chuyện một hành vi ở người này bị xem là không tốt (lệch lạc), trong khi hành vi tương tự ở người khác thì lại không có vấn đề gì.

Qua đó, lý thuyết này nhấn mạnh đến tính tương đối trong việc đánh giá hành vi của con người.
Cũng một hành vi, người ta có thể hiểu khác nhau trong các cảnh huống khác nhau, chả hạn một vị lãnh đạo say rượu trong một bữa tiệc cùng đồng nghiệp có thể được xem là hòa đồng hết mình với nhân viên, nhưng cũng có thể bị chê là rượu chè bệ rạc, thiếu khả năng kiểm soát hành động.

Trong quản lý nhân sự, dùng “đúng người đúng việc” là một đề nghị quan trọng. Bên cạnh đó, đó lại là một điều không đơn giản đối với cả những nhà quản trị sáng láng nhất.

Trong Tam quốc diễn nghĩa, khi danh tướng Trương Phi vì say rượu mà để mất Từ Châu vào tay Lữ Bố thì nhiều người đọc tức thì đổ hết lỗi cho Trương Phi, nhưng nếu xét cho kỹ thì đó chính là một thất bại trong việc dùng người của Lưu Bị.

Là anh em kết nghĩa, đáng ra Lưu Bị phải hiểu rõ năng lực và phẩm chất của người em kết nghĩa và nói theo cách của giới lái buôn đương đại thì vị chủ tịch hội đồng quản trị ấy đã chủ quan giao cho Trương Phi chức giám đốc điều hành (CEO), toàn quyền cai quản và quyết định “doanh nghiệp Từ Châu” trong thời kì chủ tịch đi công việc.

Do quyền lực được giao quá lớn so với kinh nghiệm quản trị, tân giám đốc Trương Phi đã phạm sai trái, khiến đơn vị làm ăn mất mùa và sau đó bị thâu tóm. Đó là một hệ quả tất yếu.
Duyên cớ căn bản là Lưu Bị đã “gán nhãn” cho Trương Phi là người được tín nhiệm, phù hợp nhất cho vị trí tổng giám đốc Từ Châu. Cho nên, chữ P chung cục của mô hình 7P trong marketing là con người (People).

Dù được xếp cuối nhưng đó lại là yếu tố quyết định sự thành bại của các chiến lược hoạt động, từ Product (sản phẩm), Price (giá cả), Promotion (xúc tiến, khuyến mãi), Place (địa điểm), Packaging (đóng gói, bao so bì) đến Positioning (định vị).

Nếu chỉ nhìn nhãn hiệu (Packaging) mà bỏ quên nguyên tố con người (People) vốn phức tạp, đa diện thì nhà quản lý khó có được cái nhìn khách quan để ra những quyết định đúng đắn.
Quantri.Vn

Chuyện sa thải nhân sự

Vào đầu năm nay, Jobsite, một trang web   tuyển dụng   trực tuyến của Anh, đã tiến hành điều tra 2000 người trước khi đi đến kết luận về những căn nguyên khiến người cần lao nói lời chia tay với nhà   tuyển dụng   . Kết quả là cứ 3 nhân viên mất việc thì có đến 2 người đưa ra lý do chẳng thể hòa hợp với tập thể, chẳng thể thâm nhập vào văn hóa doanh nghiệp. Cách tốt nhất để giải quyết là nhà tuyển dụng cần chú ý kiểm tra khía cạnh này ngay từ thời đoạn tiếp xúc với ứng viên trong thời kì phỏng vấn. Ngoài ra, nhiều đơn vị lại cho rằng cần có một khoảng thời gian khăng khăng để thử thách rồi đưa ra câu giải đáp cũng chưa muộn.

Tại sao viên chức mới đi khỏi?

Việc chẳng thể hòa nhập vào môi trường làm việc có nguyên nhân bắt nguồn từ cả 2 phía là nhà tuyển dụng và ứng viên: nhà tuyển dụng luôn đặt ra những câu hỏi quen thuộc có sẵn và người tìm việc cũng đáp lại bằng những câu giải đáp theo mẫu cho trước. 54% người tìm việc than phiền rằng họ không nhận được thông tin đầy đủ và bản thân họ cũng bị nhà phỏng vấn hiểu không đúng, chưa kể có đến 91% ứng cử viên chỉ nói những gì mà họ cho rằng nhà phỏng vấn muốn nghe.
Như vậy, vô hình chung cả 2 phía đã làm đối phương lầm lẫn về các kỹ năng, phẩm chất của mình và sự thực chỉ hé lộ khi quyết định đã được bằng lòng, ứng cử viên trở nên nhân viên chính thức của cơ quan.

Đương nhiên, việc ứng viên có hòa đồng được với tập thể hay không là rất quan trọng, nhưng điều này quả thực rất khó xác định dựa trên những cuộc phỏng vấn. Thành ra, thỉnh thoảng người ta phải nhờ đến sự viện trợ của một số trắc nghiệm tâm lý, dù biết trước rằng chừng độ xác thực của những kết quả thu được chỉ là tương đối. Không ít nhà tuyển dụng lại có quan điểm khác. Họ cho rằng khi bản thân không phải là chuyên gia phân tách tâm lý, thì cách thức đơn giản và an toàn hơn cả đối với họ vẫn là tiến hành buổi phỏng vấn tiêu chuẩn và đặt những câu hỏi tiêu chuẩn. Ở đây, điều quan trọng đối với nhà tuyển dụng là tìm hiểu về động cơ và những duyên cớ thực thụ khiến người tìm việc chọn đơn vị của họ chứ không phải bất cứ doanh nghiệp nào khác.

Khả năng hòa nhập của nhân sự mới vào môi trường văn hóa tập thể đã hình thành trước đó sẽ được bộc lộ hoàn toàn trong thời gian thử việc. Thực tiễn cho thấy, phần đông các “bộ đội mới” không vượt qua được thời đoạn khó khăn này không phải vì lý do nhà tuyển dụng không hài lòng với kỹ năng chuyên môn của họ, mà chính là vì họ chẳng thể quen được với phong cách làm việc và hoạt động của tập thể mới. Như thế, mọi việc quay trở lại từ đầu với quá trình   kiếm tìm   , sàng lọc và tuyển dụng…

Để tránh những quyết định tuyển dụng không mang lại hiệu quả khi viên chức mới mau chóng rời đi, có cơ quan đã để cấp trên trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển dụng đến tham dự phỏng vấn, có nơi đề nghị ứng cử viên thử làm việc trong một đôi ngày. Ngoại giả, điều này ít xảy ra, vì các đơn vị đều e ngại người tìm việc, dù chỉ trong thời hạn ngắn ngủi và với trình độ không phù hợp, sẽ tiếp cận được những bí ẩn kinh doanh của mình.

Giải pháp sáng suốt nhất có nhẽ là đặt ra những tiêu chuẩn của riêng mình, tức thị thiết lập hệ thống các giá trị sao cho toàn bộ viên chức có thể nắm bắt và thấu hiểu, bao gồm khả năng dàn xếp quan hệ với tất cả đồng nghiệp trong đơn vị, các giá trị tinh thần, khát vọng thay đổi và phát triển, sự quan hoài thật tình đối với mọi người. Việc ứng viên có thích hợp và chấp nhận những giá trị này hay không sẽ trở thành rõ ràng sau khi kiểm tra và phỏng vấn. Nếu ứng viên thể hiện bản thân là một chuyên gia siêu hạng, nhưng lại không phù hợp với văn hóa công ty, thì gần như vững chắc là anh ta sẽ không có được cái gật đầu của nhà tuyển dụng: bao giờ cũng vậy, các đơn vị cần bảo vệ sự vẹn tuyền của nền móng văn hóa đã được tập thể viên chức của mình dày công xây đắp và họ không bằng lòng đánh đổi văn hóa công ty để lấy một ứng viên có vẻ hoàn hảo .

Còn nhân sự cũ bị sa thải vì lý do gì?

Có đến 95% xác suất các đơn vị không thải hồi nhân viên chỉ vì lý do đang có những người với khả năng tương đương và chấp thuận mức ưu đãi thấp hơn muốn ứng cử vào vị trí của anh ta. Thế nhưng vì sự không trung thành với đơn vị, từ nhân sự hiệp đồng đến giám đốc điều hành đều phải trả giá đắt.
Duyên cớ cốt yếu của phần đông các quyết định thải hồi là không hoàn thành nhiệm vụ. Theo thống kê của dự án phát triển   nhân viên   do Begin Group tiến hành, có đến 45% số trường hợp bị thải hồi là vì lý do này, trong đó không loại trừ những nhà quản lý cao cấp không đáp ứng được kỳ vẳng của các chủ đầu tư.

Số giám đốc bị cho nghỉ việc vì lý do không trung thành với doanh nghiệp có phần ít hơn. Kết quả điều tra cho thấy, số viên chức bị thải hồi vì không trung thành hay không thể hòa hợp với văn hóa đơn vị chiếm 12%. Cũng cần nói thêm rằng bộ phận nhân sự luôn cảm thấy khó khăn mỗi khi phải quyết định cho các nhà quản trị cao cấp thôi việc, bởi tập thể cần có thời gian để làm quen và thích nghi với phong cách làm việc của nhà quản lý mới, chưa kể hoạt động thường ngày có thể bị ảnh hưởng xấu.

Hơn 20% doanh nghiệp được hỏi đã thừa nhận rằng họ buộc phải nói lời chia tay với nhân sự của mình do những vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh. Việc mất mát viên chức còn làm các đơn vị đau đầu hơn, nếu những người từng nắm giữ các vị trí quan yếu trước kia nay chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, nhưng bù lại, chỉ có 5% số đơn vị thải hồi nhân viên vì lý do tìm được ứng viên đòi hỏi mức   lương   thấp hơn.

Lại có những trường hợp thải hồi gây ra không ít kinh ngạc và hoàn toàn không mang tính điển hình. Ví dụ có công ty quyết định cho nhân sự mất việc chỉ vì lý do các nhân sự này thường xuyên sử dụng hộp thư điện tử và Internet vào mục đích các nhân. Tính chất thiết thực của vấn đề làm cho America Management phải tiến hành cuộc nghiên cứu nghiêm chỉnh với sự tham dự của 1100 viên chức văn phòng ở nhiều cơ quan khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả cho thấy, có đến ¾ số người được hỏi thừa nhận đã để công tác chậm trễ đáng kể chỉ vì sử dụng Internet.

(Quantri.Vn)

Read More

“Lương 50 triệu nhưng lì xì chỉ 20 ngàn”

“Lương 50 triệu nhưng lì xì chỉ 20 ngàn”

Tết năm nào cũng nghe mọi người kêu ca chuyện tiền nong mừng tuổi. Cá nhân tôi thấy tục mở hàng ngày một bị biến tướng, vật chất hóa một cách tầm thường mới khiến mọi người than vãn nhiều đến vậy.

Mừng tuổi tết là gì? Là chỉ cần một chút tiền đựng trong phong bao đỏ với ý nghĩa mong người nhận gặp nhiều may mắn. Còn nhớ ngày tôi còn bé, ông nội thường mừng anh em tôi những đồng xu có khi toàn tiền cổ. Nhưng thật sự đứa nào cũng phấn chấn khôn xiết, đem ra khoe với nhau rồi lấy để làm trò chơi. Sau đó lại mang về nhà giữ cẩn thận như người biết suy nghĩ giữ vàng vậy.

Ngày đó tiền mừng tuổi với trẻ em là niềm vui, sự phấn khởi thực thụ. Còn nghĩ thời bây chừ mà chán nản, tết đi đến đâu cũng gặp cảnh trẻ em xé bao mừng tuổi vứt toẹt đi. Với chúng cái thứ bao màu đỏ sặc sỡ đó đã không quan trọng bằng thứ đựng bên trong. Tôi đến nhiều nhà còn chứng kiến cảnh con trẻ đòi tiền mở hàng hoặc tỏ thái độ ngay trước mặt khách khi không hợp ý với số tiền nhận được.

Con trẻ đã vậy, đến người lớn cũng biến tục lệ mang ý nghĩa tốt đẹp này thành gánh nặng cho mình. Muốn được tiếng oai, sợ họ hàng dè bỉu nên cứ tự mình tăng dần số tiền mở hàng theo mỗi năm, coi tiền thiên lí như giá trị hàng hóa vậy.



Bản thân tôi, dù có công việc trên cả tốt, có địa vị xã hội nhưng tôi chưa một lần nào vào hùa theo trần gian. Tiền lương dù có tăng theo cấp số nhân thì tiền lì xì của tôi vẫn giữ nguyên giá trị độc nhất vô nhị, nếu có tăng cũng chỉ một chút gọi là.

Các cháu chắt họ hàng cả bên nội lẫn bên ngoại nhà tôi rất đông, nhưng với đứa nào tôi cũng chỉ mừng hai tờ mười nghìn màu đỏ. Mấy năm về trước còn mừng có 5 nghìn và 10 nghìn đồng thôi. Tôi biết người ta dèm pha sau lưng tôi nhiều lắm, nào là giàu mà ki bo…thế nọ thế kia. Nhưng đến khi nhà họ có công có việc, tôi sẵn sàng trợ giúp kể cả hàng trăm triệu. Dần dần họ tự hiểu tôi không phải một kẻ như thế.

Tôi cũng nói thẳng với anh em họ hàng của mình, rằng mình là người lớn thì phải kiểu mẫu. Những cái gì nó thuộc về truyền thống thì hãy cố giữ cho nó tốt đẹp để con cháu còn học theo. Tiền mở hàng ngày tết nhiều hay ít nó không biểu hiện mình là người như thế nào, cũng như tôi lì xì ít nhưng không có nghĩa là tôi kiệt sỉn. Quan trọng là những ngày thường chúng ta đối xử quan tâm nhau như thế nào, còn việc người trưởng thành quá coi trọng chuyện tiền bạc mừng tuổi thì chỉ khiến làm hư bọn trẻ nít mà thôi.

Cũng may tôi là người có tiếng nói trong họ, mọi người nhà tôi ai nấy nghe cũng đều gật gù cho là phải. Thế nên không cần biết dương thế chạy đua nhau tiền mừng tuổi nhiều ít thế nào, họ nhà tôi vẫn giữ nguyên được nét văn hóa truyền thống của tục thiên lí ngày tết. Trẻ mỏ nhận được phong bao chúng không bao giờ bóc ra luôn, mà cứ cầm trên tay ngắm nghía, tỏ vẻ rất ham thích.

Tiện thể đây trò chuyện mấy bạn hay kêu ca, Các bạn đừng quan tâm người khác nói gì hay nghĩ gì. Mình nghĩ sao thì hãy cứ làm vậy. Ai chê ai cười Cả nhà, kể cả bác mẹ chồng, cứ bảo thẳng họ “là đồ mất gốc”, về tìm hiểu lại xem tục mở hàng nó có ý nghĩa gì. Không thì cho họ xem bài san sẻ của tôi và bảo với họ rằng, đến lương 50 triệu mà người ta vẫn còn mừng tuổi có 20 ngàn đấy.

Mạnh Kiên (Thái Nguyên)
Chờ thưởng Tết, nhân sự ngân hàng người mừng kẻ lo

Chi nhánh nào đạt kế hoạch kinh doanh thì nhân sự vui vẻ khi đề cập đến thưởng Tết, ngược lại không ít người buồn rầu vì năm nay không hoàn thành chỉ tiêu.

Thu Nhàn, nhân viên tín dụng thuộc bộ phận khách hàng doanh nghiệp của một nhà băng cổ phần có trụ sở phía Nam đang lo lắng vì phòng cô không đạt chỉ tiêu, do tình hình cho vay với doanh nghiệp rất khó khăn. "Khả năng sẽ không có thưởng. Nếu không được thưởng thì chẳng biết Tết này sẽ tiêu xài ra sao. Giờ tôi chỉ mong mình và các Các bạn trong phòng có được một tháng thưởng đã là may lắm rồi", cô phân trần.

Năm trước ngân hàng cô không thưởng tháng 13, còn thưởng Tết âm thì phải căn cứ trên chỉ tiêu của phòng và từng cá nhân. Nếu công ty nào đạt kế hoạch kinh doanh, kiên cố nhân viên được thưởng, thấp nhất là một tháng cao nhất 3 tháng lương. Còn những chi nhánh không đạt chỉ tiêu thì viên chức không được thưởng đồng nào.

Năm nay, rất nhiều nhà băng có dư nợ tín dụng tăng thấp. DongABank, Eximbank, OCB... Qua 9 tháng tín dụng vẫn âm.



Một nhân viên của DongA Bank thanh minh, do hoạt động nhà băng vừa trải qua một năm đầy chật vật nên khả năng thưởng rất khó. Anh này cho rằng, bản thân mỗi nhân viên đều hiểu tình hình chung của nhà băng nên chắc chắn có sự cảm thông.

Vài năm gần đây, phần đông các nhà băng đều vận dụng hình thức thưởng dựa trên chỉ tiêu kinh doanh. Do đó, mức thưởng của các nhân viên thuộc những bộ phận khác nhau có sự xa rời tương đối lớn. Với phương thức tính thưởng này, viên chức tín dụng thuộc phòng ban khách hàng cá nhân có ưu thế nhất. Bởi trong năm qua, khi đơn vị sản xuất ngưng trệ, co hẹp vay vốn khiến tín dụng gần như tắc nghẽn ở mảng này thì mảng cá nhân lại sôi động. Các ngân hàng đưa ra rất nhiều chính sách khuyến mãi, giảm lãi suất để đẩy mạnh cho vay khiến dư nợ ở mảng bán sỉ tăng khá mạnh.

Sacombank là một tiêu biểu, dư nợ tín dụng tăng trưởng trong 11 tháng đầu năm đạt gần 15%, trong đó khối khách hàng cá nhân chiếm hơn 50% tổng dư nợ của ngân hàng. Hao hao, VPBank tín dụng tăng tới 34,8% trong 9 tháng đầu năm và dư nợ cá nhân cũng chiếm phần đông.

Lan Phương, nhân sự tín dụng mảng khách hàng cá nhân của VIB cho biết, năm nay không chỉ phòng cô vượt chỉ tiêu mà hầu như bộ phận khách hàng cá nhân ở các chi nhánh khác của ngân hàng đều đạt hoặc vượt. "Tôi nghĩ năm nay sẽ được thưởng tương đối khá", cô nói. Theo Phương, năm trước những cơ quan vượt chỉ tiêu, viên chức được thưởng thấp nhất cũng 2 tháng, còn cao nhất lên đến 3-4 tháng lương.

Trong khi đó, anh Văn, viên chức của HDBank - một ngân hàng vừa sáp nhập với DaiABank vào năm ngoái cho biết, mặc dù tới giờ chưa nghe thông báo gì về thưởng nhưng anh khá lạc quan. Bởi theo Văn, năm 2013 dù ngân hàng còn nhiều khó khăn do trong quá trình sáp nhập nhưng vẫn thưởng cho nhân viên 70% tháng lương 13. Ngoại giả, Tết âm cũng có thưởng dựa theo xếp loại. Nhân viên loại kém được nửa tháng, còn nhân viên tốt thì 3 tháng.

"Năm nay, tình hình kinh doanh của nhà băng tôi khá hơn rất nhiều nên mức thưởng chắc chắn sẽ bằng hoặc cao hơn chứ không thể thấp", anh kỳ vẳng.

Đàm đạo với VnExpress.Net, ông è cổ Ngọc Tâm, Phó tổng giám đốc ngân hàng Nam Á cho biết, năm nay tình hình kinh doanh khó khăn nhưng ngân hàng vẫn đạt được kế hoạch đề ra. Theo ông Tâm, đây là nhờ vào sự nỗ lực rất lớn của cả tập thể NamA Bank. Do đó, để khích lệ ý thức làm việc của cán bộ nhân viên, khả năng nhà băng sẽ thưởng 2 tháng thu nhập.

Tại nhà băng Hồ Chí Minh Thương Tín - Sacombank, tổng giám đốc Phan Huy Khang cũng cho hay, hiện nhà băng chưa quyết toán cuối năm nên chưa có con số thưởng Tết cụ thể. Tuy nhiên, ông Khang thông tin, lợi nhuận nhà băng năm nay khả năng đạt 100% kế hoạch (kế hoạch lợi nhuận trước thuế năm 2014 của Sacombank là 3.000 tỷ đồng) nên chắc chắn sẽ có tháng lương thứ 13 cho cán bộ nhân sự.

"Còn thưởng Tết âm thì nhà băng sẽ họp bàn sau để đưa ra chính sách thưởng sao cho thích hợp nhất", ông nói.

Phó giám đốc ngân hàng quốc gia chi nhánh TP HCM, ông Nguyễn Hoàng Minh cho biết thêm, đến cuối 31/12 các ngân hàng trên địa bàn mới có thống kê cụ thể về lợi nhuận (đã có trích lập phòng ngừa rủi ro). Còn bây chừ, nhìn nhận trên các con số về chênh lệch giữa thu nhập và tổn phí (tức chưa có trích lập ngừa rủi ro) thì có phần khả quan hơn năm trước.

Lệ Chi

Read More

Để trở thành nhà quản lý giỏi

Để trở thành nhà quản lý giỏi

quản trị nhân viên là một nghệ thuật đòi hỏi các nhà quản lý phải biết đối nhân xử thế, công minh với nhân viên của mình.

Sau thời gian tiếp cận, làm quen với nhân sự, nhà quản trị giỏi sẽ nhận diện và phân tích được tính cách của từng thành viên, từ đó xây dựng mối kết liên dựa trên tình cảm công việc, xây dựng uy tín, vai trò của mình trong mắt nhân sự. Tập thể đoàn kết thì mới đi đến thành công, quản trị nhân viên cũng cần xây dựng từ nền móng chắc chắn thì mới có thể đưa cơ quan phát triển, thành đạt. Nếu người làm quản trị để xảy ra cảnh huống “trên bảo dưới không nghe” hoặc “bằng mặt không ưng ý” thì hậu quả là công tác bị đình trệ và ảnh hưởng trầm trọng đến doanh nghiệp.

Hồ hết viên chức đều không thích cấp trên huênh hoang, tự mãn hoặc thiếu thực lực. Hậu quả là người quản trị bị chính nhân sự của mình cô lập, tách rời khỏi đội, nhóm. Người làm quản trị không nhất mực phải giỏi nghiệp vụ mới được nhân sự cấp dưới nể trọng mà họ đánh giá điều đó từ nhiều nguyên tố khác. Phần lớn viên chức thích một người sếp nói ít làm nhiều hoặc đưa ra được những quan điểm, giải pháp có giá trị cho một vấn đề khó khăn, nan giải nào đó... Đặc biệt là cách cư xử, lời ăn ngôn ngữ... Của sếp cũng khiến nhân sự nể phục.

Điều quan yếu nữa chính là “lời khen”. Trong công tác, nhân sự nào cũng muốn được cấp trên khen ngợi về một vấn đề, ý kiến xuất sắc nào đó trước tất cả thành viên trong nhóm vì đó sẽ là liều thuốc kích thích tinh thần, ý chí để nhân viên hoàn tất tốt công việc. Tuy nhiên, phải biết cách khen thưởng cá nhân hoặc tập thể đó như thế nào để các viên chức đồng cấp khác không bị hụt hẫng, chán nản mà thay vào đó là sự cầu tiến, ý chí cố gắng, kiên tâm làm việc tốt hơn nữa nhằm không bị kém cạnh đồng nghiệp. Nếu viên chức nào đó đạt thành tích thật sự xuất sắc thì việc tuyên dương trước đội nhóm không có gì phải tranh luận nhưng nếu chỉ là những thành tích nho nhỏ thì không nên.

Tường Phước
Sưu tầm: đơn xin việc tiếng anh

Read More

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân sự

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân sự

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩ hay lời hẹn hứa thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân sự cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những viên chức, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cao cấp.
2. Đề nghị mọi người đề cử và bầu cho nhân sự xuất sắc nhất trong tháng.
3. Thực hành một chương trình kiểm tra nhân viên. Tích điểm thưởng cho những hoạt động hăng hái của nhân sự. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc quyền lợi đặc biệt.
4. Lập mưu hoạch thực hành một buổi tiệc chúc mừng bất thần dành cho nhân viên/ nhóm thành công.

5. Không kiệm lời truyền tụng nhân viên. Nếu bạn thấy nhân sự có sự mô tả xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca ngợi họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của nhân viên đó.
6. Trong thư gửi cho toàn thể nhân viên trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Yêu cầu nhân sự làm điều hao hao với đồng nghiệp của mình.

7. Gọi riêng nhân sự tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.
8. Thiết lập   viên chức  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra viên chức. Nó cũng đơn giản như cỗ áo thư góp ý để hoàn tất những bản điều tra về công ty.
9. Biểu hiện sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.

10. Nhớ và cơ quan chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của viên chức.
11. Lưu ý tới kĩ năng giao tiếp của bạn. Bạn nên gọi viên chức bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách tích cực và cẩn thận nghĩ suy của họ. Kể cả giao tiếp phi ngôn ngữ cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với viên chức để biểu đạt tình cảm của bạn.
12. Thiết lập mối quan hệ giữa viên chức với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo thời cơ cho một nhân viên mới ăn trưa với chủ tịch doanh nghiệp.

13. Yêu cầu nhân viên sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.
14. Gửi mail cám ơn những viên chức làm việc quá giờ.
15. Cho phép nhân sự chọn lọc nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân sự sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.

16. Bổ nhiệm nhân sự thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.
17. Công ty “cuộc họp đặc biệt” để tôn vinh những nhân sự xuất sắc.
18. Ghi nhận thành tích cá nhân của viên chức như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của doanh nghiệp hay hay B tích cực hiến máu cho cơ quan Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu buổi họp viên chức bình thường.

19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép nhân viên nghỉ trưa quá giờ.

20. Sáng tạo cách ngợi ca nhân sự của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.
21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để cổ vũ nhân viên.

22. Hỏi ý kiến nhân sự về các hoạt động ngoài công việc, cuộc họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.

23. Viết một bức thư chính thức giảng giải chi tiết tại sao một nhân viên nào đó xứng đáng được ca ngợi. Gửi bản copy tới nhân sự cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong giấy tờ của nhân sự đó.

24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân sự liên tiếp hoàn tất công việc xuất sắc.
25. Ủng hộ viên chức bằng cách tạo thời cơ phát triển công bằng cho họ. Hãy quan hoài một tí tới cả cuộc sống cá nhân của họ để tăng cường sự hiệp tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn

Sưu tầm:  kinh nghiệm đi xin việc

Read More

4 cách để nhà lãnh đạo khắc phục sự nhút nhát

4 cách để nhà lãnh đạo khắc phục sự nhút nhát

Nói tới các nhà lãnh đạo, ai cũng nghĩ họ luôn là người cứng cỏi, quyết liệt, song thực tại vẫn có những người tính nhút nhát lại hay nể ngại. Điều đó đã hạn chế năng lực quản trị của họ. Bài viết này chỉ ra cách khắc phục những “rào cản” ấy.



Tác giả Melody Wilding trong bài báo mới đây trên trang Forbes đã khẳng định, người ta hoàn toàn có thể học hỏi và cải thiện tính cách rụt rè, nhút nhát để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, có uy thế.

Bà đã chỉ ra 4 thách thức và cách vượt qua chúng nếu rơi vào cảnh huống này:

thử thách số 1: Xuất hiện trước đám đông

Mới nghe qua tưởng như đây là điều rất đơn giản. Bạn tự giới thiệu mình với mọi người và ngược lại, rồi sau đó mọi chuyện tiếp tục.

Nhưng trên thực tiễn, mọi sự không trót lọt đến vậy. Hãy mường tưởng như bạn được dẫn qua một loạt các bộ phận, gặp gỡ với rất nhiều viên chức cấp dưới, bị “soi” bởi hàng chục hay hàng trăm cặp mắt, thật khó để có cách “phá băng” hiệu quả và bớt vụng về trong giai đoạn xúc tiếp trước tiên với mọi người như thế.

Cách vượt qua thử thách:

Nếu không phải là một người hoạt khẩu bẩm sinh, bạn hãy tìm hiểu về hàng ngũ cộng sự của mình theo cách riêng của mình.

Tác giả Melody Wilding gợi ý một cách theo bà đơn giản và dễ ứng dụng nhất: duyệt y các cuộc nói chuyện một đối một. Bằng cách đó, bạn không bị cuốn vào quá nhiều đàm đạo cùng lúc và bị “soi” giữa đông đảo nhân viên.

Thêm nữa, với cách xếp đặt trước các cuộc họp, cả nhân sự và lãnh đạo đều có cơ hội chuẩn bị.

Nhà quản lý có thể gửi chương trình làm việc tới cho nhân viên, xác định trước những chuyện sẽ bàn và sau đó, dành thời gian lắng tai mọi người.

Khi bạn ngày một hiểu rõ cấp dưới của mình, bạn sẽ thấy bàn bạc với họ dễ dàng hơn trong các hội thoại hàng ngày khác.

Thử thách số 2: bàn luận những nội dung khó nói

Nếu việc tìm hiểu cấp dưới thôi đã là chuyện không đơn giản với bạn, thì việc phải nói những chuyện như phê bình khi cấp dưới làm việc không đạt kết quả như mong muốn, hoặc tệ hơn là phải thải hồi họ, còn khó khăn hơn gấp bội.

Cách vượt qua: Trong những trường hợp này, tốt nhất bạn nên có một người có kinh nghiệm quản lý hướng dẫn bạn cách thức tiến hành trao đổi.

Việc chỉ dẫn này đòi hỏi tính cụ thể kiểu “cầm tay chỉ việc” như khi tiếp xúc sẽ nói gì, nói như thế nào và tiếp tục vấn đề ra sao.

Thách thứ số 3: bàn bạc trong cương vị lãnh đạo

Dù có những khi bạn phải làm việc riêng với từng nhân sự cấp dưới trong công tác cụ thể, nhưng phần lớn thời kì còn lại, bạn phải là một người quản lý. Do đó, bạn sẽ phải chủ trì cuộc họp, phân công công tác, thiết lập mục đích và khuyến khích tập thể nhân sự đạt được các tiêu chí mong muốn. Với một nhà quản trị nhút nhát, điều này thật khó khăn.

Cách vượt qua: Giải quyết thách thức này chẳng thể nhanh được. Theo kinh nghiệm của tác giả Melody Wilding, bà có một biện pháp gồm 2 phần.

Thứ nhất, trên cơ sở các cuộc đối thoại một – một như đã đề cập ở thử thách số 1, bà nỗ lực tạo không khí thân tình, thoải mái với viên chức. Khi hiểu rõ họ ở giác độ cá nhân, bà cảm thấy tự tin hơn trong quá trình giao tế công việc.

Thứ hai, phần chuẩn bị rất quan trọng. Là nhà quản lý, bà Melody Wilding nhận ra các viên chức của bà luôn thắc mắc về mọi điều. Chẳng hạn, nếu cơ quan đưa ra một chính sách mới trong buổi họp, lập tức họ sẽ muốn biết vì sao lại triển khai chính sách đó, những ai sẽ chịu tác động chính sách này và người quản lý sẽ làm gì để giúp họ hoàn thành điều đó, v.V…

Nếu nhà quản trị không giải đáp được các thắc mắc ấy, cái ghế của họ kiên cố sẽ lung lay. Ngoại giả, khi có sự chuẩn bị trước những thông báo trả lời cấp thiết, người quản lý sẽ thấy kiên định và vững vàng hơn.

Thách thức số 4: Giải quyết tất cả những thách thức trên (và còn nhiều hơn nữa)

Thoát khỏi “vùng an toàn” trong tính cách bản năng của mỗi người để khắc phục những hạn chế là câu chuyện không đơn giản. Để trở thành nhà quản trị hiệu quả, mạnh mẽ, rõ ràng cần sự nỗ lực không ngừng của bạn trong một thời gian dài.

Không ít người đã mất kiên nhẫn, bỏ cuộc. Nhưng nếu bạn vẫn muốn trở thành nhà lãnh đạo, hãy bền chí bám trụ. Tin mừng là theo thời gian, mọi sự sẽ dễ dàng hơn.

Khi bạn đã hiểu rõ hàng ngũ nhân viên của mình và cảm thấy thoải mái khi ở bên họ, bạn cũng sẽ cảm thấy mạnh mẽ hơn trong việc dẫn dắt, lãnh đạo họ. Những cuộc nói chuyện khó khăn sẽ trở nên đơn giản hơn. Bạn sẽ tự tin hơn khi hướng dẫn và đào tạo đội ngũ của mình.

Theo DNSG

Sưu tầm:  hướng dẫn cách tìm việc

Read More

Trả lương cao cho nhân viên, doanh nghiệp được hay mất? - Hrm Blog

Sưu tầm: mẫu đơn xin mất việc cơ quan quốc gia

Trả lương cao cho nhân sự, đơn vị được hay mất?

Không phải đến lúc nền kinh tế gặp khó khăn doanh nghiệp mới tìm cách cắt giảm lương viên chức, mà đây là “cuộc đấu” muôn đời từ xưa đến nay giữa doanh nghiệp và người lao động.

Trong đó cơ quan thì muốn trả mức lương thấp nhất có thể, ngược lại sức lao động luôn muốn hưởng mức lương cao nhất từ doanh nghiệp. Nếu họ không tìm được điểm chung, hoặc chẳng thể làm cho đôi bên cùng có lợi thì vững chắc sẽ không có sự hiệp tác lâu dài. Nhưng nếu đơn vị biết quan hoài nhiều hơn đến lợi quyền viên chức, thì điều gì sẽ xảy ra, họ sẽ được hay mất khi phải hy sinh bớt quyền lợi của mình?



Để không còn những nỗi lo cơm áo gạo tiền

Khi được hỏi lý tại sao nhà băng lại trả lương cao cho nhân sự, một vị lãnh đạo đã giải đáp rằng: “những người làm việc trong nhà băng là những người thường xuyên xúc tiếp với tiền bạc, nếu lương không đủ cho họ sống, thì sẳn tiền trước mắt dại gì mà họ không lấy…” dĩ nhiên đây là một câu giải đáp khôi hài của vị lãnh đạo vui tính. Nhưng đằng sau tiếng cười ấy, cũng có nhiều điều đáng để cho ta suy nghĩ.

Một người chẳng thể toàn tâm toàn ý cho công việc giả dụ suốt ngày trong đầu chỉ quẩn nỗi lo cơm áo gạo tiền, một người chẳng thể vừa làm tốt công tác này vừa bươn chải công việc khác để kiếm thêm thu nhập. Một người chẳng thể toàn tâm toàn ý với đơn vị khi có thời gian rãnh là họ lân la vào các trang tìm việc để tìm cơ hội mới, đó chính là những mất mát mà công ty cứ tưởng rằng mình được khi trả lương thấp cho nhân viên.

Ngược lại một người được hưởng mức lương xứng đáng, họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái, lúc này nỗi lo lớn nhất của họ không phải là cơm áo gạo tiền, mà chính là làm cách nào để tạo nên hiệu quả tối đa cho công việc, để ngày một thăng tiến. Đây không chỉ là cái lợi của nhân sự, mà sâu xa hơn đây chính là cái lợi to lớn mà doanh nghiệp nhận được khi sở hữu trong tay một hàng ngũ nhân sự luôn cố gắng làm việc hết mình.

Không nên vì lợi ích trước mắt

Có nhiều người sau một quá trình làm việc họ nhận ra rằng công sức họ bỏ ra không được đền đáp xứng đáng, và họ đề nghị tăng lương. Đáp lại lời đề xuất của họ không ít đơn vị cho rằng không nhân ái viên này thì có nhân viên khác, xã hội này vô khối người đang cần việc…điều ấy không sai. Ngoại giả đây thật sự là một sự sai lầm của cơ quan bởi vì xã hội cũng đâu vô số doanh nghiệp đang cần tuyển nhân viên mới.

Có một thật tế hiện thời cho thấy, thay vì cố gắng giữ lại những người có năng lực làm việc lâu dài, tạo thành một hàng ngũ chuyên nghiệp, thì họ lại đi chú trọng vào việc tuyển người mới. Họ vừa mất công vừa mất của vì suốt ngày phải tập huấn lại nhân viên mới, đến lúc viên chức làm được việc thì họ lại ra đi vì mức lương không đủ để giữ chân họ lại. Cứ như vậy công ty vô tình trở nên trường tập huấn có trả lương cho viên chức, đây là một thật tế vẫn đang tồn tại mà không ít đơn vị đang gặp phải.

Công tác là một mối quan hệ cộng sinh, người lao động chẳng thể có kiếm việc giả dụ không có đơn vị. Trái lại một một cơ quan chẳng thể tồn tại nếu thiếu đội ngũ viên chức. Để duy trì được mối hiệp tác này không ai khác chính đơn vị phải là người cố gắng căn bằng ích lợi giữa mình và người cần lao, phải quan hoài hơn đến đời sống đội ngũ viên chức, từ đó giúp cho họ có động lực phấn đấu, góp phần vào sự phát triển chung của cơ quan.

Cơ quan được nhiều hơn mất

Trả lương cao cho nhân viên không có tức thị đánh đồng tất cả, mà tùy thuộc vào năng lực của mỗi người. Trả lương cao không có tức là doanh nghiệp phải chịu thiệt, mà đơn giản là họ chỉ hy sinh bớt ích lợi của mình để nhân sự có cuộc sống ổn định hơn. Từ đó tạo tiền đề vững chắc cho người cần lao yên tâm công tác, điều đó không chỉ thể hiện sự nhìn xa trông rộng mà còn biểu lộ tính nhân bản sâu sắc của các nhà lãnh đạo.

Hơn nữa kinh doanh cũng như một canh bạc, lúc thắng lúc thua. Bạn chẳng thể giữ chân nhân viên của mình lúc khó khăn nếu như trong giai đoạn thuận lợi bạn quá “bần tiện” với họ. Nhưng ngược lại lúc ăn nên làm ra bạn biết chia sẽ với mọi người, thì những lúc thất bại chính họ sẽ là những người bạn đồng hành tuyệt vời đáng tin cậy. Đó là cái được lớn nhất của công ty khi biết thăng bằng lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, một việc làm đôi bên cùng có lợi.

Nguồn: Careerlink.Vn

Read More

Đánh giá viên chức: cổ vũ hiệu quả của nhà quản trị - HRM

Đánh giá nhân sự: cổ vũ hiệu quả của nhà quản trị

Là nhà quản lý không phải lúc nào chúng ta cũng có thể dùng tiền để cổ vũ nhân sự. Tôi đã gặp một số người anh, người bạn trong vị trí của một CEO đã nói rằng: "Tôi đã tăng   lương   , đã giảm giờ làm, cho đi du lịch.......Thế mà anh tài vẫn cứ đi khỏi".

   Không phải lúc nào, trường hợp nào cũng có thể dùng tiền để động viên nhân viên. Tiền không bao giờ đủ cả. Ai cũng có túi ba gang, và cái túi ấy luôn không có đáy.........

   Ngày trước khi tôi xây dựng văn hóa công ty, tôi đã chỉ cho các nà quản trị hiểu rằng, người Việt Nam, không thể tồn tại một nền văn hóa theo kiểu "Phân biệt cấp trên, cấp dưới" như kiểu Hàn Quốc, Đài Loan, cũng chẳng thể ồn tại loại văn hóa "Tiền trao cháo múc" như kiểu văn hóa phương Tây..........Văn hóa của người Việt Nam: sống trọng tình cảm, trung thành và chịu khó. Tôi mở ra cho tất cả nhân sự biết mục tiêu của tổ chức và tát cả chúng ta sẽ làm gì trong đó khi thành công, khi thất bại. Tôi giúp đỡ các vị quản lý  các cấp khi gặp khó khăn trong việc sử lý các cảnh huống   viên chức   thúc đẩy. Việc tôi đã làm nhận được sự ủng hộ nhiệt liệt của Ban lãnh đạo. Tất cả các quản lý trong cơ quan tôi đều có thể "Cùng dọn nhà vệ sinh, cũng lau VP, nhà xưởng, cùng đón thùng sản phẩm mỗi khi có nhu cầu cấp bách". Cái văn hóa không phân biệt trên dưới và cư xử giống như một địa gia đình đã làm cho viên chức khi đi làm thì rất tích cực, vì họ chỉ dời gia đình riêng để đến với gia đình chung thôi. Mỗi năm khi họp tổng kết, Sếp tôi thông báo kết quả kinh doanh trong năm và chúng tôi vạch gạnh hoạch cho năm mới. Sếp có thể mang nước đến cho nhân sự nếu thấy họ đang ra mồ hôi, có thể mua những mẩu bánh và cùng chúng tôi ngồi trên nền đất để thưởng thức vài phút tiêu khiển trong giờ làm việc ........

 Có nhiều cách động viên hiệu quả, mà theo tôi, cách hiệu quả nhất chính là tạo ra một môi trường, ở đó tất cả các nhân sự đều hiểu rõ giá trị của mình và luôn được đánh giá đúng. Bên cạnh đó để đánh giá được hiệu quả nhân viên, chúng ta phải có mục tiêu cho từng vị trí cụ thể và phương án đánh giá việc thực hiện mục đích đó. Tất cả những gì mình cần là sự rõ ràng, minh bạch cùng với phương pháp đánh giá có tính sáng tạo cao và khả năng cụ thể hóa các mục đích thành những con số biết nói. Đây không phải là công tác đơn giản. Nó đòi hỏi sự hiệp tác thật tốt của người   làm nhân viên   và nhà quản lý các phòng ban cùng với cả những nhân sự mà mình kiểm tra . Đó là cuộc hội thoại đẹp, khiến nhân viên quản lý xích lại gần nhau trong mục đích chung, cùng nhau phát triển công ty. Đó là khi viên chức hiểu rằng, khi đơn vị phát triển, chính mình cũng được phát triển.
   Mỗi cơ quan, mỗi văn hóa khác nhau, việc áp dụng cách cổ vũ viên chức cũng khác nhau, cái chính là nhữnng nhà quản trị nguồn lực "   human resource   Manager" có thực thụ quản trị được nó hay không? Hay chỉ là có tiếng "làm dâu trăm họ" cũng là một cách nói về công việc nhân viên, và "bà mẹ nhân dân" cũng là cách gọi đnags yê ucủa mọi người đối với người làm nhân sự. Bât cứ công tác nàoc ũng có cái hay, cái dở của nó. Vàt rong mọi lúc, người làm viên chức phải nhạy bén để có thể xây dựng một văn hóa cơ quan thích hơp nhất cho sự phát triển của nhân viên, của tổ chức. Và các cách thức động viên nhân sự là một trong những "thanh kiếm" đương đầu của nhà quản lý giỏi.....

Kỷ yếu Ngày viên chức Việt Nam
Đinh Thị Phước Duệ (17/9/1976)
HRM - cơ quan TNHH RKW Lotus

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

KPI - Key Performance Indicator có tức là chỉ số đánh giá thực hiện công tác.



Thường ngày mỗi chức danh sẽ có bản miêu tả công tác hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản trị sẽ ứng dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, đơn vị sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, na ná như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tư vấn cho mình một loạt những test (thử máu, áp huyết, nhịp tim, X quang, nước đái, mắt, mũi, chân tay, thần kinh, vv...). Nếu ta khám hết, chưng sỹ sẽ cho ta một loại kết quả trình bày bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông báo đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của công ty, bộ phận và nhân viên, vv... Chuẩn y các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, cơ quan đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt động ra sao, vv... Để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.

Vậy, câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào?

Câu trả lời độc nhất vô nhị là: Bạn chỉ cần những KPIs giúp bạn ra quyết định phù hợp mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, tâm thần có vấn đề mới đề nghị người ta "có test nào cho tôi test hết": tốn tiền, tốn thời gian, tốn công sức,...

Nhưng, đa số các lãnh đạo đơn vị không đích thực biết là mình cần phải biết những thông tin gì để giúp mình ra các quyết định, vì thế dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông báo, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định đổi thay. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tại, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết.

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và áp dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra những bất cập trong hệ thống đánh giá trong tổ chức. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

1. Hệ thống KPI hội tụ vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá quen thuộc với các chuyên viên nhân viên. Hệ thống KPI output cho phép thực hiện công việc kiểm tra nhanh và hiệu quả. Bên cạnh đó hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình đổi thay trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập kết vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.

2. Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân viên Việt Nam. Các KPI hành vi rất ăn nhập với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như hăng hái làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những nhân tố tiên quyết bảo đảm đầu ra tại vị trí làm việc

3. Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân sự. Hệ thống KPI năng lực tụ hội vào nguyên do thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập hợp vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân viên khi khai triển hệ thống kiểm tra thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên tập kết vào đầu ra trong khi đảm bảo các KPI về năng lực và hành vi được áp dụng phù hợp không?

Bài toán ứng dụng hệ thống KPI tương tự như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan trọng bằng liều lượng các vị thuốc được ứng dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong cảnh ngộ cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công việc, trong từng hoàn cảnh môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công tác viên chức.

Một số chỉ dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 loại nhóm KPI nói trên:

1. Vị trí công việc: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tập hợp đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang thuộc tính rủi ro và bất định cao. Đảm bảo phí tổn và các hoạt động hỗ trợ R & D không bảo đảm 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Bên cạnh đó tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cũng tương tự, hệ thống KPI năng lực sẽ ăn nhập với các vị trí nhân sự trẻ.

2. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu sắc tới hệ thống chỉ tiêu đánh giá. Một cơ quan có chiến lược kinh doanh dài hạn và vững bền sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn đơn vị giao hội vào ngắn hạn.

3. Sức ép môi trường kinh doanh: sức ép môi trường kinh doanh liên quan ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các ngân hàng là một thí dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải bảo đảm chỉ số huy động vốn.

4. Năng lực của phòng viên chức:

Năng lực hiện hữu của phòng viên chức và các cấp quản trị cũng là nguyên tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tụ tập về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân viên cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tại với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông báo xác thực với phí tổn và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, nhân viên nhân sự phải tham vấn với trưởng bộ phận đó và cao cấp hơn (họ cần những thông báo gì để đưa ra các quyết định quản lý) bên cạnh đó, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của bộ phận đó…

Theo thương nhân Sài Gòn

Read More

Trả lương theo phong cách Walmart - ai được, ai hại? - Human Capital

Trả   lương   theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Trong kinh doanh, hạ giá để cạnh tranh hoặc để chiếm thị trường trong một thời kì nào đó rồi trở lại giá thường ngày là một trong những “chiến thuật” nhường nhịn như công ty nào cũng đã áp dụng một đôi lần trong thời kỳ mới thành lập hoặc lúc cần mở rộng thị trường.

Còn nếu cạnh tranh theo kiểu bất cứ lúc nào cũng chỉ dùng hình thức lấy giá rẻ làm “ưu tiên” thường không mang lợi nhuận cho tổ chức, cho nhân sự và cho nền kinh tế nói chung.

Sự phát triển của hãng Wal-Mart, đơn vị bán sỉ lớn hàng đầu trên toàn cầu và tổ chức Sams Club, chi nhánh của Wal-Mart, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho khiến rất nhiều hãng bán lẻ nhỏ phải đóng cửa vì không thể cạnh tranh giá cả. Sam’s Club này đạt được thành công phần nhiều nhờ trả lương nhân viên thấp.

Ngoại giả, ngoài việc trả lương lậu thấp Wal-Mart có quá trình đối xử với viên chức không mấy hậu hĩ và không cung cấp những phúc lợi xứng đáng cho nhân sự so với đối thủ hàng đầu là tập đoàn Costco.

Ðầu tháng ba vừa qua, Costco đã chứng tỏ việc trả lương hậu và tăng phúc lợi cho nhân viên mang về cho Costco lợi nhuận nhiều hơn với báo cáo lợi tức tăng 25% và số sản phẩm bán ra tăng 14% trong quý ba 2003. Tuy thế tại thị trường chứng khoán cổ phiếu chứng khoán của Costco lại mất giá đến 4% vì giới đầu tư lo ngại chi phí điều hành, trong đó bao gồm lương bổng và phúc lợi trả nhân sự, sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bán hàng tồn kho này.

Liệu suy nghĩ của giới phân tích thị trường chứng khoán đúng hay đường lối điều hành của Costco là đúng?

Trả lương cao mang lợi cho viên chức và nền kinh tế:

Các nhà đầu tư tại thị trường chứng khoán thường “ưa chuộng” cổ phiếu của Wal-Mart hơn vì phí tổn điều hành thấp. Phố Wall thích Wal-Mart cho dù với chủ trương giảm tổn phí tối đa, tập đoàn Wal-Mart từ lâu đã không có thành tích tốt đẹp mấy về đối xử với viên chức, về sự đóng góp từ thiện vào những sinh hoạt lành mạnh của cộng đồng địa phương cũng như tập đoàn này đã “bỏ rơi” một địa phương sau khi đã thấy không còn bán được nhiều hàng.

Tạp chí BusinessWeek cho biết Wal-Mart trả lương viên chức không cao và chỉ chịu chi tiền BHYT cho ít hơn một nửa trong số 1, 2 triệu nhân sự làm việc cho hãng. Trong số này 102.000 người làm việc cho Sams Club.

Các chuyên gia xã hội cho rằng càng có nhiều nhân sự tại địa phương nào làm việc cho Wal-Mart thì càng làm tăng gánh nặng cho xã hội địa phương đó. Lý do là do lương thấp (khoảng 9,64 USD/giờ tại Wal-Mart; 11,52 USD/giờ tại Sams Club) khiến nhân viên không có khả năng mua sắm nhiều. Phần đơn vị góp cho quỹ hưu trí của nhân sự thấp cũng khiến về lâu về dài những công nhân về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt lúc về chiều. Những nhân viên không có BHYT sẽ phải xin trợ cấp y tế của tiểu bang hoặc liên bang, trở nên gánh nặng cho chính quyền địa phương và gián tiếp trở nên gánh nặng cho công dân đóng thuế đầy đủ.
Trong khi đó, với mức lương nhàng nhàng 15.97 USD/giờ cộng với những phúc lộc cao hơn Wal-Mart/Sams Club nhiều, nhân viên làm việc tại Costco có khả năng tiêu thụ nhiều hơn. Nhân sự Costco cũng được bảo đảm y tế cao hơn, được đóng góp tiền lương hưu nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công tác làm. Thêm vào đó 1/3 trong số 68.000 nhân viên Costco là thành viên nghiệp đoàn cần lao Teamsters.

Tinh thần làm việc thoải mái, mức lương khá tạo sự an tâm cho nhân sự Costco và khiến họ tích cực cố thêm một tí nếu cấp thiết nhằm bán cho đạt chỉ tiêu. Thêm nữa nhờ không chuyên bán giá rẻ, mà chủ trương bán những mặt hàng lạ, thay đổi đều đặn cộng thêm việc cung cấp những dịch vụ khác, Costco có khả năng vượt qua nhiều thời đoạn thách thức trong kinhd aonh tại độc nhất một thị trường mà không cần phải tính đến việc tìm “vùng đất màu mỡ hơn”.

Trả lương viên chức cao có lợi cho tổ chức

Costco cho biết nhờ đối xử tốt với nhân viên hãng đã vượt qua mặt đối thủ Sams Club trong nhiều lĩnh vực. Quan trọng nhất là lòng trung thành. So với 21% số nhân viên bỏ việc hàng năm tại Sams Club, Costco chỉ mất có 6%. Phí tổn dành cho việc thường xuyên phỏng vấn và   tập huấn   khiến Wal-Mart và Sams Club phải mất khoảng 2.500 USD/viên chức.

Nhờ hài lòng với công việc của mình, viên chức Costco chịu khó tìm mọi cách đạt chỉ tiêu. Họ thường ứng dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại Costco hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó. Lâu ngày nhân sự Costco chứng tỏ họ có khả năng bán nhiều hàng hơn viên chức Sams Club. Tính làng nhàng Costco bán được 795 USD cho mỗi m2 diện tích so với con số 516 USD của Sams Club hoặc con số 411 USD của công ty đối thủ khác là BJs Wholesale Club Inc.

Dĩ nhiên ban lãnh đạo Costco luôn phải nghĩ ra kế hoạch cạnh tranh mới như gói những món hàng lớn cỡ nào là vừa, sắp đặt sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất để đỡ tốn công nhân sự và chọn bán mặt hàng nào để luôn thể cho khách hàng nhất cùng lúc mang về lợi nhuận nhiều nhất cho cơ quan.
Với những bước đi tiên phong như bán thịt tươi, bán thuốc tây và cung cấp dịch vụ rửa hình ảnh trong môi trường kho hàng, Costco đã chứng tỏ khả năng sáng tạo của mình. Sự “hưởng ứng nhiệt thành” của khách hàng khiến nhiều công ty khác phải bắt chước.

Bây giờ Costco được ngưồi tiêu thụ biết đến như là nơi bán những mặt hàng đắt tiền như nữ trang, đồ dùng điện tử và cả nhiều thứ rượu ngon thượng hạng khác. Bên cạnh đó, việc nghĩ ra những sáng kiến như trên nhằm qua mặt đối thủ không phải là điều dễ dàng nhưng đó là công việc cần thiết của các nhà quản trị giỏi. Việc giảm bớt lương và đối xử “không tốt” với viên chức cũng như việc bán hàng giá rẻ để cạnh tranh là điều quá dễ, ai cũng có thể làm được.

Giảm chi phí tối đa để tăng lợi nhuận theo kiểm tra chưa hẳn đã tốt về lâu về dài. Thay vì hỏi rằng vì sao Costco không giảm phí tổn giống Wal-Mart thì có lẽ các nhà đầu tư tại phố Wall và nhiều chuyên gia kinh tế cần đặt câu hỏi ngược lại: vì sao Wal-Mart và nhiều “đại gia” khác lại không đối xử tốt với nhân viên như Costco? Có gì thiệt đâu mà sợ?

Quantri.Vn

Phương pháp xây dựng hệ thống   lương   tối ưu

Lương thuởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các viên chức tích cực hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các nhân sự nhận được là thoả đáng?

Hệ thống thông báo trực tuyến giúp chúng ta   tìm kiếm   phạm vi mức lương được trả cho ngành nghề mình đang làm việc cách nhanh chóng, tuy nhiên đây là một vấn đề khôn xiết tế nhị.
Lương thuởng đóng vai trò quan yếu trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các nhân viên tích cực hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các nhân sự nhận được là thoả đáng?

Xác định ý kiến về lương

Xác định quan điểm trả lương của cơ quan bạn. Công ty có chính sách tăng lương cho các nhân sự dựa trên mức lương căn bản không? Hay bạn kiểm tra cao cách thức  trả lương linh hoạt?

Đối với các đơn vị lớn, họ kiểm soát lương của các nhân viên dựa trên lương cơ bản. Khi công tác làm ăn thuận buồm xuôi gió, họ sẵn sàng bỏ ra những món tiền thưởng lớn để khuyến khích các viên chức làm việc và đóng góp hết mình cho cơ quan.

So sánh các yếu tố trả lương

Bạn nên so sánh tổ chức của bạn với các doanh nghiệp khác hoạt động trên cùng một lãnh vực kinh doanh. Câu hỏi quan yếu nhất được đặt ra ở đây là doanh nghiệp bạn có thực sự có tiếng tăm trên thị trường chưa. Bạn hãy so sánh khuôn khổ mức lương mà các công ty khác trả cho nhân sự ở cùng vị trí làm việc như tổ chức bạn. Khi tiến hành so sánh, bảng trình bày công tác giữ vai trò rất quan yếu bên cạnh đó chúng ta ít khi có được chúng.

Lương thuởng giúp bạn hoàn tất các mục tiêu nào?

Lương được trả dựa trên thành tích công việc, nhiệm vụ và khả năng của đơn vị. Bất kỳ một tổ chức nào ứng dụng chính sách tăng lương ở mức trung bình (1-4% ) đều gây phản tác dụng đối với việc hoàn tất các mục đích công việc. Trái lại, nếu vận dụng chính sách đặc biệt cho một viên chức nào đó cũng sẽ làm cho các nhân sự khác phản ứng. Một quản trị tại nhà máy General Motor đã tăng lương cho một nhân viên 70% vì người này đã hoàn thành suất sắc tất cả các công tác. Điều này sẽ tạo động lực làm việc? kiên cố là không vì các nhân viên khác trong đơn vị chỉ được tăng lương 10%.

Ngoài ra, hệ thống trả lương còn phải góp phần tạo nên văn hoá nơi làm việc. Trả lương cao cho một cá nhân vì đã một mình hoàn thành suất sắc công việc, không thể giúp bạn phát triển được môi trường làm việc tập thể. Vì thế, bạn phải hết sức thận trọng khi quyết định nền văn hoá làm việc nào mình muốn xây dựng và hướng việc tăng lương vào các nhân sự góp phần cho sự thành công của nền văn hoá đó. Nếu bạn muốn thay đổi doanh nghiệp của mình, hãy xác định các thay đổi và trả lương cho nhân sự xứng đáng với các nỗ lực và đóng góp của họ.

Rút cuộc chính sách trả lương của bạn phải hài hoà với các mục đích và chính sách quản trị   viên chức   . Nếu chức năng của   quản trị viên chức   là phát triển lực lượng cần lao lành nghề, làm việc hiệu quả, bạn phải ưng ý trả lương cho các viên chức cao hơn mức nhàng nhàng của khu vực nhằm thu hút anh tài. Trả lương thấp hơn các doanh nghiệp khác trong cùng ngành nghề chỉ mang đến cho bạn các nhân viên thường ngày. Nói cách khác, nếu chiến lược viên chức của bạn là có được lực lượng lao động rẻ tiền và thu hồi lợi nhuận nhanh, bạn có thể trả lương thấp cho các nhân viên.

Kiểm tra sự cạnh tranh và thị trường cần lao

Tỷ lệ người thất nghiệp đang gia tăng trong xã hội. Rất nhiều viên chức có tay nghề đang gặp khốn đốn vì mất việc, khủng hoảng kinh tế, sát nhập các doanh nghiệp… Điều này dẫn đến một thực trạng kinh tế là bạn có thể thuê nhiều người làm việc giỏi với lương bổng ít hơn so với trước đây.

Ngoài ra đây chỉ là một nghĩ suy hời hợt. Bạn sẽ đánh mất nhân sự của mình khi nền kinh tế được hồi phục. Các nhân sự của bạn sẽ cảm thấy không được tôn trọng vì doanh nghiệp đã không trả lương đúng với kinh nghiệm và đóng góp của họ. Họ sẽ không ngừng kiếm tìm công tác mới và xem đơn vị bạn như một nơi để giết thời giờ.

Bạn cũng cần cân nhắc mức tăng lương của các công ty khác trong cùng khu vực.

Thiết lập khuông lương trong tổ chức

Mọi người luôn bàn đến vấn đề lương lậu, dù bạn có cấm đoán thì họ vẫn sẽ tiếp tục. Bởi vậy, bạn hãy tập kết tất cả các vị trí trong doanh nghiệp có cùng trách nhiệm và quyền hạn vào một khung lương. Các viên chức thường cảm thấy bất mãn khi nghĩ rằng mình bị trả lương ít hơn các đóng góp cho đơn vị và những người khác.
Nhận ra tầm quan yếu của các chế độ trợ cấp

Các chế độ trợ cấp, chí chi phí mà doanh nghiệp phải gánh chịu cũng chính là các nguyên tố quan yếu khi tính luơng. Sai trái lớn nhất mà các cơ quan thường mắc phải là không giải thích rõ cho các nhân viên về điều này. Nếu cơ quan có chế độ trợ cấp tốt, bạn có thể trả lương cho nhân viên ít hơn mà vẫn tạo đông lực làm việc cho họ

Xác định chính sách tiền thưởng

Bạn có thể thưởng cho viên chức một số tiền như nhau hay một phần lợi tức của doanh nghiệp dựa trên các thành tích  đóng góp.

Tiền thưởng cũng là một phần của hệ thống lương. Ngoại giả, cấu trúc tiền thưởng phải công bằng, nhất quán, sáng tỏ. Bạn càng  giải thích cặn kẽ cho  viên chức về các tiêu chuẩn của chế độ tiền thưởng  thì  sẽ càng tương tác họ làm việc hăng hái và thành công  hơn.

Giải thích cho viên chức về chế độ lương

Bạn cần phải giải thích cho các nhân sự về các chính sách và quyết định ảnh hưởng đến tiền lương nhằm tránh những lời ong tiếng ve cũng như thái độ bất mãn. Đừng bao giờ xem chúng là một bí hiểm. Các cách thức tính lương luôn phải rõ ràng và sáng tỏ

Kết luận

Nếu bạn hiểu được những điều trên và vận dụng vào tổ chức mình, bạn có thể có được các nhân viên vui vẻ và hăng say làm việc. Trái lại, bạn cũng có thể sử dụng lương thuởng để tạo ra những con người cáu kỉnh, lẩm bẩm, không vui vẻ. Bạn muốn tạo ra  nhóm viên chức nào để phục vụ khách hàng? Gia tăng lợi nhuận? tăng cường hình ảnh của cơ quan trong cộng đồng? Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào bạn.

Quantri.Vn

Read More

Để xây dựng bản kiểm tra viên chức hiệu quả - Human Resources

Để xây dựng bản đánh giá nhân viên hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra viên chức hiệu quả, trước nhất các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng một bản đánh giá nhân viên chi tiết, thích hợp với tiêu chí, định hướng của cơ quan.

Một số cơ quan hiện thời đã tự xây dựng bản đánh giá nhân viên cho riêng mình. Bên cạnh đó do không có cơ sở vững chắc cũng như hiểu không đúng quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra nhân viên của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên

Một bản kiểm tra nhân viên càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều ích lợi cho cấp nhân viên và quản lý. Cấp quản trị cần chia bản kiểm tra viên chức thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hành công tác. Xác định chừng độ quan trọng của các mục tiêu là một yếu tố không thể thiếu trong bản đánh giá nhân sự. Với các tiêu chí như vậy, bản đánh giá viên chức sẽ giúp cho viên chức hiểu rõ họ được kiểm tra như thế nào. Từ đó doanh nghiệp có thân xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng ăn nhập.



Cấp quản trị cần thực hiện bản đánh giá nhân sự thường xuyên và liên tiếp theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản đánh giá nhân sự. Việc thường xuyên đàm luận mục đích và phương pháp làm việc sẽ là một cách thức hiệu quả giúp viên chức giải quyết các vấn đề phát sinh chóng vánh và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời kì dài. Thực hiện xuyên suốt với cơ chế kiểm tra 360 độ là một cách giúp cấp quản lý thu thập thông báo đầy đủ cũng như quan điểm phản hồi kiểm tra của cấp nhân sự. Cách này không chỉ bảo đảm tính khách quan của bản đánh giá nhân sự mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản kiểm tra nhân sự tạo động lực làm việc

Một trong những nguyên tố quan yếu khi cấp quản trị thực hành bản kiểm tra viên chức là cung cấp cho cấp viên chức những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng công kích bị động vào điểm yếu của viên chức. Cấp quản trị cần xác định được động cơ khiến viên chức làm việc để có 1 bản đánh giá viên chức hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản trị thực hành trên các kpi đánh giá viên chức mẫu khá qua loa và kiểm tra một cách cảm tính, máy móc. Cách đánh giá này sẽ không hiệu quả vì không có sự trao đổi trực tiếp về mục đích và hiệu suất công tác giữa cấp quản lý và nhân viên. Cấp quản trị nên tụ hội đàm đạo về thành tích công việc, khó khăn và thách thức gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra nhân sự. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng viên chức

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là nhân tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập hợp về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân viên. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng viên chức cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông tin chuẩn xác với chi phí và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, nhân sự nhân viên phải tham vấn với trưởng bộ phận đó và cao cấp hơn (họ cần những thông báo gì để đưa ra các quyết định quản lý) tuy nhiên, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của phòng ban đó…

thái bình

Quản lý   nhân viên   theo cách Matsushita

Trải đời qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị tổ chức đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nức tiếng của ông về nghệ thuật quản lý.

Cách thu hút những nhân sự tốt

 Các nhân viên tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những viên chức mà bạn đích thực muốn có được họ trong đội ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do căn số hoặc may mắn – những nguyên tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cấp thiết cho công việc thường tụ họp ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tập trung lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những nhân sự tốt thường hội tụ vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tâm

Khi tìm viên chức, dĩ nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có tức là gì? chắc chắn là tiêu chuẩn của mỗi cơ quan, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi bật, và chúng tôi hội tụ vào việc tìm cách áp dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn căn bản mà các cơ quan Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan trọng hơn sự nổi bật và tuấn kiệt đặc biệt. Một doanh nghiệp có những nhân sự tốt vững chắc sẽ gây được thiện cảm của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Bên cạnh đó, có một số người may mắn hơn những người khác. Chả hạn bạn có 2 ứng viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào hồ sơ ứng tuyển lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Tài năng kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự

Khi thuê nhân viên, lẽ hẳn nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và thiên tài nhất. Tuy nhiên, nếu chỉ thuê những thiên tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dung là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt nhân tài thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích nghi chả hạn. Ý tưởng rất hay là phối hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận động viên. Một doanh nghiệp tập trung chỉ toàn anh tài là một điều hãn hữu thấy. Những tài năng thường được phân tán một cách rất ngẫu nhiên giữa các tổ chức khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một đội ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm trang với công tác hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng cãi cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí tuệ và sự thông minh không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là viên chức của bạn có thể trở nên khách hàng của bạn trong mai sau

Nếu bạn là người đảm đang các vấn đề về nhân sự thì cần nhớ rằng khi một số người tìm việc may mắn trở thành viên chức của công ty bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về tổ chức mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng doanh nghiệp của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong mai sau họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến doanh nghiệp bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những nhân sự giỏi phải đến làm việc tại các công ty nhỏ nhiều hơn

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân sự giỏi chẳng thể chỉ tụ hợp ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các cơ quan nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học nhà nước. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách quốc gia phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có tức thị mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường vững chắc sẽ vào làm việc cho các tổ chức quốc gia hoặc các cơ quan lớn. Nhưng vì trong suốt thời kì họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các công ty nhỏ cũng có phần đóng góp, bởi vậy tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về thực chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô hạn để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể biểu đạt những khả năng của mình

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa biểu thị ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận tiện. Cho nên việc tạo cho mỗi người một vị trí và cảnh huống phù hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   Tuyển dụng   nhân viên là một nghĩa vụ xã hội

Mỗi một đơn vị, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Doanh nghiệp là một tổ chức xã hội và phục vụ cho lợi ích của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, cơ quan lại sử dụng đất đai, nhân công và các nguồn lực khác – tất cả đều là những định nghĩa mang thuộc tính xã hội. Kể cả khi bạn là người kiến lập nên đơn vị thì điều đó cũng không có tức là đơn vị đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Suy nghĩ đó sẽ giúp bạn có thêm sự quyết đoán để thực hiện những việc mà trong trường hợp thông thường bạn không đủ kiên quyết để thực hành.

Đứng trên cương vị người quản lý, thỉnh thoảng bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những cảnh huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Tuy nhiên, khi bạn nhận thức được rằng đơn vị của bạn là một phương tiện mang lại của nả cho xã hội và việc tuyển dụng viên chức cũng là một công tác mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng chẳng thể vì những tình cảm riêng tư mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau

Sau khi thành lập công ty của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi Anh chị, Matsushita Electric sản xuất sản phẩm gì thì Anh chị em hãy trả lời rằng đơn vị chúng ta sinh sản trước tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."

Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng nguyên tố trước nhất trong kinh doanh chính là yếu tố con người. Nói cách khác là nếu các nhân viên của bạn được   tập huấn   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó doanh nghiệp của bạn mới có thể thành công. Sinh sản các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan trọng, nhưng để thực hiện nó một cách tốt nhất thì trước tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các nhân viên.

 Hãy tỏ ra độ lượng với các nhân viên của mình

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hành công tác theo đúng đề nghị. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai lầm khi nhận người đó vào làm việc. Tuy nhiên, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công việc vẫn cứ thực hành được như không. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng trông đợi được vào ít nhất là 3 người trong số họ.

Khi đơn vị của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hồ hết họ đều làm việc tận tụy, bên cạnh đó, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất buồn rầu về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: đơn giản là tôi cần phải hài lòng thực tế là những viên chức như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao lăm người phạm pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tiễn thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Nghĩ suy như vậy, rút cuộc thì tôi rút ra là tất cả các nhân viên của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản lý một cơ quan lớn với nhiều viên chức mà lại bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân viên không được nồng nhiệt. Nghĩ suy này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ tiêu cực và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc

Những viên chức giỏi, được tập huấn cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với đơn vị bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   kiếm tìm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy huấn luyện và đào tạo những nhân viên mà bạn có trong tay để họ có thể thực hành tốt công tác của mình. Lãnh đạo có tức thị bạn phải muốn huấn luyện nhân viên của mình với tất cả ái tình thương và sự say mê.

Hiệu quả công tác của nhân viên thường phụ thuộc một phần vào tâm cảnh của họ, cảnh ngộ cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan hoài đúng mức đến những yếu tố này, để các nhân viên của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân viên của mình một công việc phù hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung quanh ta có rất nhiều những tuấn kiệt còn chưa được phát hiện và thành ra, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan trọng.

 Đặt nhiệm vụ ăn nhập

Để mọi người có thể diễn đạt được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục đích đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của cơ quan và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách biểu đạt mục tiêu một cách rõ ràng cho viên chức và ảnh hưởng họ thì có nghĩa là bạn không phù hợp làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục tiêu cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục tiêu đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, nhân viên của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hành nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục tiêu thôi còn chưa đủ. Mục tiêu còn phải được đặt ra sao cho ăn nhập với thực tế để tương trợ những cố gắng của các viên chức của bạn trong việc thực hiện mục đích đó. Ngoại giả, mục tiêu còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của viên chức một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao

Nếu bạn chỉ đặt mục đích mà không yêu cầu phương pháp thực hành cho đúng thì bạn sẽ chẳng thể trở thành một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là ảnh hưởng các nhân sự hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn Các bạn đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các viên chức của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật lực để thực hiện cho được mục đích đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, công ty sẽ phát triển, còn tiềm năng của các nhân sự cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta thời cơ làm việc và dạy họ trong công tác

Huấn luyện con người là điều rất quan yếu và khôn xiết thiết thực. Hãy giao cho nhân sự của bạn một công việc gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được tăng cường, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân sự chính là kho báu của cơ quan. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng huấn luyện và tự đào tạo. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công tác

Để tập huấn viên chức, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là phương pháp đào tạo tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ trải đời qua.

 Hãy phân công công việc nhưng đừng quên kiểm soát

Nếu bạn biết cắt cử công việc cho người khác, điều đó không có tức là bạn không chịu bổn phận về công tác đó. Bạn là người đứng đầu công ty và bạn phải luôn nhớ rằng chung cục thì chính bạn là người độc nhất chịu nghĩa vụ về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công việc cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công việc đích thực đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công tác để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai trái lớn

Nếu một nhân viên của tôi phạm phải một sai trái nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách quở gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo lắng: bởi ai cũng có lần phạm sai lầm. Tôi luôn cố gắng động viên người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai trái mới rồi.

Sở dĩ tôi không quở mắng anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. Rầy la chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cấp thiết nhất vào lúc này là sự cổ vũ. Tôi đã nói với anh ta rằng cơ quan không bởi vậy mà phá sản và yêu cầu anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi bảo ban ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan thứ. Thiếu mềm dẻo trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể khoan dung trong phần lớn thời gian thì bạn cần phải tỏ ra rất hà khắc khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt phân minh

Quản trị một doanh nghiệp, quan yếu hơn cả là tạo ra một bầu không khí động viên, kết đoàn và hợp tác. Chính sách của công ty có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các bộ phận thì hiệu quả công tác của các nhân sự sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho doanh nghiệp. Để các nhân viên của bạn có tinh thần hợp tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.

Có nhiều tuýp nhân viên khác nhau, và cần phải đánh giá họ không chỉ theo lượng công tác họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những viên chức chuyên cần cần được khen thưởng, còn những viên chức lười biếng cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong hàng ngũ nhân sự, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và hiệp tác đến bao nhiêu chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người

Xử sự tính toán và mánh lới không phải là cách tốt trong giao tiếp với nhân sự. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự thiên nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách tự nhiên. Khi nhân viên làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Ứng xử thiên nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan yếu khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mạng của đơn vị bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong tiếp xúc với viên chức của tôi.

Một nhân tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân sự một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể khác biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách áp dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hẹn trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức phận phù hợp, họ đã diễn đạt là những nhân sự có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng rốt cuộc đã trở nên điểm mạnh của họ.

 Hãy coi nhân viên của bạn như thủ trưởng của bạn

Nhìn lại dĩ vãng, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với công ty tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một cơ quan gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và song song là chủ tịch của doanh nghiệp, thỉnh thoảng tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể la rầy trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm mạnh của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tư sang một bên: hãy công bằng

Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng ảnh hưởng đến cái chung. Không bao giờ nên bị tương tác bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều cơ quan sử dụng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những công ty đó cũng sẽ thất bại.

Bạn cần phải tụ hội vào những phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dù anh ta vẫn hoàn thành công việc rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra hàm ân người đó vì nếu không có anh ta thì công việc sẽ không được hoàn tất.

 Hãy lắng nghe nhân viên của mình

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được đào tạo tốt và làm việc tích cực, còn cấp dưới của người kia thì tiêu cực và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì chẳng thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những dị biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng tai cấp dưới của họ. Những nhân viên làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng tai quan điểm của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nồng hậu và sự tự tín. Tầm nhìn của họ sẽ mở mang hơn, nhận thức về công việc của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp nâng cao chất lượng thực hành công tác của họ.

Khi thủ trưởng không nghe ý kiến của viên chức, nhân sự sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công tác và không có sự tự tín. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho viên chức của bạn biết về những sai trái của bạn

Trong thời kì làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nài nỉ của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cao cấp và được kính nể trong cơ quan. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể trả lời rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu lầm hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng suy bì thấy mình bị chủ toạ hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là bất nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt viên chức của tôi, tôi sẽ không còn mặt mũi nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giải thích cho anh ta hiểu để anh ta không lo lắng cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu viên chức của anh ta biết những điểm yếu và những sai lầm của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai trái của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân sự trẻ nhất trong công ty cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi giải đáp: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi do vậy mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai trái của mình cho viên chức nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một đôi sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải phát xuất từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai trái của mình, những sai trái mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các viên chức của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm

 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng

Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là chọn lọc lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể vỡ vạc đáng ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và trái lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo yêu cầu của người bạn dù rằng bạn có những linh giác không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân sự cần cù và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân sự là thực sự không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu vì sao lại như vậy, và rút cục thì tôi đi đến nhận định là điều đó đơn thuần do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương

 Lương cần phải xác đáng và tương hợp

Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan tâm đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cần thiết hay chưa.

 Công việc có thể tốt hơn nếu tăng lương

Tôi cho rằng, chẳng thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công tác bằng cách khuyến khích nhân sự làm việc ưng chuẩn hình thức tăng lương.

 Mục tiêu chung cục là đạt được mức lương cao nhất

Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Bên cạnh đó, đơn vị cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, vì vậy chẳng thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn

Read More