09:36
Unknown
Thu hút nguồn nhân lực
Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc.
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên và ta tạm chia làm 2 nguồn chính sau đây:
1/ Nguồn cung cấp ứng viên từ bên trong công ty (nguồn cung cấp nội bộ)
Có thể có những nhân viên có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai. Vì vậy, việc tuyển dụng trực tiếp từ ngay bên trong công ty thường được các công ty ưu tiên, do những ưu điểm sau đây:
- Tạo ra không khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc; kích thích họ làm việc hăng hái hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
- Nhân viên của công ty sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong giai đoạn đầu ở cương vị mới (vì họ đã có sẵn các mối quan hệ trong công ty).
- Nhân viên của công ty đã quen và hiểu biết được các mục tiêu của công ty nên sẽ dễ dàng hơn trong việc đạt được mục tiêu đó.
- Nhân viên của CT là những người đã được thử thách lòng trung thành tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm với công ty.
Hạn chế:
- Rất dễ tạo ra lối mòn quản lý do sự dập khuôn theo phong cách của lãnh đạo cấp trên.
- Thực hiện không tốt có thể dẫn đến tình trạng mất đoàn kết trong nội bộ.
Việc bổ nhiệm một chức danh mới được thực hiện khi:
OMột chức danh sẵn có bị bỏ trống.
OMột chức mới được tạo ra.
OHoặc có khi tuyển dụng cho một chức danh trong tương lai.
Trong thực tế việc bổ nhiệm có thể thực hiện theo trình tự nâng dần (theo kiểu xếp hàng), nhưng cũng có thể được thực hiện theo kiểu bổ nhiệm thăng tiến vượt cấp.
Theo trình tự nâng dần sẽ tạo cho nhân viên mang theo những kinh nghiệm của mình trong thực hiện công việc. Họ không quá khó khăn khi tiếp cận công việc mới, nhưng ít có khả năng tạo ra những đột biến trong giải quyết công việc.
Thăng tiến vượt cấp sẽ chứa đựng những ưu nhược điểm ngược lại với bổ nhiệm nâng dần. Tất nhiên bổ nhiệm kiểu nào thì nhân viên cũng có thể sau đó sẽ được thăng tiến dần dần.
Khi tuyển dụng từ bên trong công ty nên thực hiện các biện pháp sau đây:
&Middot;Giới thiệu công khai rộng rãi chức danh cần tuyển cho mọi nhân viên trong công ty. Cách thức này được gọi là tuyển người "công khai” trong nội bộ.
&Middot;Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty.
&Middot;Thông qua các hồ sơ cá nhân tìm ra các ứng viên có đủ kỹ năng và nguyện vọng thăng tiến. Phương pháp này được coi là phương pháp tuyển "nội bộ kín”.
Nếu số lượng các ứng viên quan tâm đến các chức danh bổ nhiệm ít, điều đó cho thấy uy tín của công ty chưa cao, rõ ràng cần phải có sự thay đổi.
Các yếu tố giúp thăng tiến của cá nhân bao gồm:
-Năng lực và phẩm chất của cá nhân.
-Những kinh nghiệm mà họ tích lũy được.
-Những thành tích mà họ đã đạt được.
Lãnh đạo phải bao gồm các nội dung sau đây:
-Phải có tầm nhìn xa, trông rộng.
-Nguời lãnh đạo phải có một hình ảnh riêng, một sắc thái riêng, một cá tính riêng để phân biệt.
-Phải thể hiện được quyền lực.
-Có khả năng đổi mới
-Có phong cách. Các nghiên cứu cho thấy có các loại phong cách sau đây :
+ Phong cách doanh nhân: phù hợp với công việc kinh doanh; tính toán nhanh nhẹn, linh hoạt; biết chấp nhận rủi ro; nhạy cảm với những cơ hội làm ăn; không bằng lòng với hiện tại.
+ Phong cách lãnh đạo: phải bao gồm cả phong cách doanh nhân rồi sau đó mới kèm theo những yếu tố của phong cách lãnh đạo:
-Phải có một hệ thống kiến thức đồng nhất, thích nghi, nghĩa là am hiểu những vấn đề liên quan, có khả năng giải quyết có hiệu quả các vấn đề đó. Kiến thức thích nghi là phải có một số kiến thức tổng hợp khác ngoài những chuyên môn chính để hỗ trợ nó trong công việc.
-Hành động phải kiên quyết làm ngay không trì hoãn, có tinh thần độc lập luôn luôn ở thế tiến công mọi vấn đề.
-Cá nhân phải đảm nhận hoặc chịu trách nhiệm của mình về mặt kinh tế xã hội.
-Phải biết tiêu chuẩn hóa tối thiểu về hành vi của mình, phải có quy định về mặt giá trị, về đạo đức bắt buộc mọi người phải tôn trọng.
-Công việc phải được cải tiến luôn luôn để tăng cường kiến thức.
-Dám coi thất bại là bài học quý báu.
-Biết hợp tác thân thiện với đồng sự, các quản trị viên khác, luôn đại diện trung thành cho những người theo mình.
Những yêu cầu về người lãnh đạo mà người Nhật mong muốn:
1.Người lãnh đạo phải có một "ước mơ” (Một tầm nhìn, một ý tưởng, một mục đích chung, một mục tiêu cao nhất).
2.Người lãnh đạo phải có quyết tâm cao, kiên định với mục đích, làm tất cả những gì cần thiết để thực hiện "ước mơ”. Họ phải có tính kiên trì, bền bỉ.
3.Lãnh đạo phải tìm được sự ủng hộ của cấp dưới. Để có được điều đó ước mơ phải có tính hiện thực.
4.Người lãnh đạo phải có khả năng làm nhiều hơn cấp dưới. Họ không được can thiệp vào các công việc mà cấp dưới có thể làm được. Họ phải hành động khi cấp dưới không làm được. Họ phải bồi dưỡng nhân tài.
5.Người lãnh đạo phải luôn thành công, nhưng không được hy sinh cấp dưới để đạt được điều đó.
6.Người lãnh đạo phải đưa ra những lời khuyên đúng và đúng thời điểm.
Các công trình nghiên cứu về khoa học quản lý ngày nay có sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Những sự khác biệt này có thể được trình bày nhằm giúp chúng ta tham khảo như sau:
Quản lý truyền thống
-Xác định những việc cần làm.
-Phân công/ điều phối công việc (ai làm gì, ở đâu & khi nào)
-Hướng dẫn cách thức hoàn thành công việc.
-Kiểm tra, điều chỉnh.
-Đánh giá & tổng kết
&Hellip;… CHÚ TRỌNG VỀ CÔNG VIỆC
Quản lý hiện đại
-Hướng dẫn người khác.
-Trao quyền cho các cá nhân và nhóm để tự tổ chức và kiểm soát công việc.
-Tạo môi trường khuyến khích / động viên nhân viên tự nhận thấy những gì cần làm và chủ động thực hiện.
-Xây dựng lòng tin.
-Quan tâm hàng đầu đến nhu cầu khách hàng.
-Tìm ra các phương thức làm việc tốt hơn.
-Phá vỡ các rào cản đối với sự đổi mới và phát triển.
&Hellip;… CHÚ TRỌNG VỀ "QUAN HỆ”.
LÃNH ĐẠO
"Nhà lãnh đạo là những người có "sức thu hút”, tức là người có khả năng khơi dậy lòng nhiệt huyết & sự cống hiến hết mình của những người xung quanh”.
"Lãnh đạo là khả năng dẫn dắt, yêu cầu một người nào đó làm công việc mà bạn muốn công việc đó được thực hiện và vì người ấy cũng muốn làm công việc đó”.
"Lãnh đạo là khả năng chi phối những suy nghĩ cùng với hành động của người khác và nâng cao năng lực của họ lên đến mức tốt nhất”.
Những phẩm chất của Nhà lãnh đạo:
-Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác.
-Khả năng khơi dậy sự tự tin.
-Khả năng quản lý.
-Tính kiên định.
-Tính đáng tin cậy.
-Lòng chính trực.
-Có một quá trình phấn đấu và thành công.
-Công bằng.
-Biết lắng nghe.
-Nhất quán.
-Quan tâm chân thành đến người khác.
-Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể.
-Đánh giá công trạng đúng người.
-Sát cánh cùng tập thể.
-Cung cấp thông tin kịp thời cho tập thể.
Kỹ năng quản lý chỉ là một khía cạnh trong lãnh đạo.
ØBạn có thể không phải là nhà quản lý nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo giỏi.
ØBạn là nhà quản lý nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo kém.
ØQuản lý không tạo bạn thành một nhà lãnh đạo giỏi.
Người Nhật có quan điểm nếu chọn giám đốc thì nên chọn người ở ngay trong công ty vì chỉ có người của công ty mới hiểu thấu đáo nội tình của công ty. Chỉ chọn giám đốc ở bên ngoài khi:
-Công ty đang đứng trước bờ vực thẳm của sự phá sản.
- Công ty đổi mới toàn vẹn về mặt công nghệ.
Tất nhiên việc tuyển dụng ngay từ bên trong khác với tuyển dụng từ bên ngoài, không thể tiến hành theo quy trình như đối với tuyển dụng từ bên ngoài. Mỗi công ty có chính sách riêng trong công tác đề bạt cán bộ. Chính vì vậy, khi nói đến tuyển dụng người ta thường chú ý đến tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.
P5media.Vn
Cải thiện chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp sẵn sàng cho thời kỳ mới
"Sự ngọt ngào của cái bẫy quyền lực và nỗi sợ hãi mất kiểm soát dường như là căn bệnh tâm lý chung của người chủ doanh nghiệp"
Trong tiến trình phát triển tự nhiên của mình, các doanh nghiêp sẽ phải trải qua những giai đoạn chuyển giao quan trọng. Trước giai đoạn ấy, thông thường chủ doanh nghiệp thường quản trị bằng "Kinh nghiệm, uy tín và kỹ năng chứ chưa bằng quy trình, hệ thống chuyên nghiệp". Mà nếu vậy thì không có cơ sở để chuyển giao trách nhiệm bớt sang cho người CEO.
Thêm vào đấy, sự ngọt ngào của cái bẫy quyền lực và nỗi sợ hãi mất kiểm soát dường như là căn bệnh tâm lý chung của những người chủ doanh nghiệp. Nhiều người, với tầm nhìn và kiến thức vượt trội đã có kế hoạch cho công tác kế thừa, phân quyền và giao quyền bài bản. Thế nhưng việc chuyển giao quyền lực thường là không triệt để.
Có thể thấy rằng năng lực của lực lượng lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại, bao gồm cả các CEO lẫn những người chủ doanh nghiệp là không dồng đều, còn cần bổ sung nhiều để sẵn sàng cho giai đoạn thách thức trước mắt và lâu dài. Những gì cần bổ sung có thể rất khác nhau tùy thuộc vào xuất phát điểm của nhân sự cụ thể, đặc thù ngành địa phương và doanh nghiệp. Vậy nên bắt đầu từ đâu để hình thành một hệ thống tốt, một nhận thức chung giữa ông chủ và người điều hành doanh nghiệp, trên cơ sở đó hình dung rõ những năng lực cần bổ sung cho cá nhân CEO và cho hệ thống quản trị doanh nghiệp?. Một trong những cách làm hiệu quả nhất là đi theo những khuyến nghị hữu ích cho các doanh nghiệp dưới đây:
1.Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thể hiện rõ việc hướng đế việc phục vụ mục tiêu chiến lược, bám chắc chuỗi giá trị cân bằng
2. Chức năng của các khối, ban, phòng cần rạch ròi và hỗ trợ việc ra quyết định hiệu quả. Đồng thời cần tranhs được những xung đột hành vi tổ chức có thể có.
3. Trách nhiệm, hiệu quả và đãi ngộ cần được quy định rõ ràng và kết nối với nhau
4. Khi xây dựng Mô tả công việc và xác định Đãi ngộ cho người lao động, cần dựa trên khách quan của việc phân tích công việc, định giá vị trí công việc và đánh giá năng lực/kết quả hoàn thành công việc
5. Khi sắp xếp nhân sự vào hệ thống cần cân nhắc mức độ phù hợp tính cách với đặc tính của công việc và vai trò trong nhóm. Bên cạnh đó, nên hiểu và biết cách tạo động lực cá nhân hiệu quả nhất thông qua Maslow và công cụ khảo sát tính cách nghề
Giới thiệu một số công cụ tốt trong công tác xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp
Lý thuyết chuỗi giá trị (Value Chain)
Sau khi được giới thiệu bởi Michael Porter năm 1985, lý thuyết này đã trở thành cơ sở cho rất nhiều phân tích chiến lược, tiếp thị và tổ chức trong các doanh nghiệp bởi tính khái quát, đơn giản nhưng hết sức cụ thể và hữu ích của nó.
Theo ADB, 70% doanh nghiệp Fortune 500 sử dụng BSC.
Theo Vietnam Report (1/2009), 43% trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã và đnag có kế hoạch áp dụng BSC. Tháng 12/2009, cha đẻ của BSC là Kaplan sang trình bày cho các công ty VNR500. Và sau đó nhiều đơn vị đã áp dụng thành công.
Kế toán Chi phí theo Hoạt động (ABC - Activities Based Cost)
Giúp doanh nghiệp xác định được chi phí cho từng hoạt động riêng lẻ, trên cơ sở đó theo dõi, quản lý, kiểm soát chi phí, xây dựng định mức và có biện pháp thay đổi, cải tiến quy trình nhằm loại trừ lãng phí, tăng cường hiệu quả. Thường sẽ đi kèm với hệ thống KPI, BSC và việc thiết lập các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp.
Khảo sát Tính cách nghề nghiệp (Extended DISC)
Extended DISC là hệ thống đánh giá hành vi, tính cách nhân sự được sử dụng rộng rãi trên 55 quốc gia , Extended DISC hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua việc sử dụng đúng người , đúng việc, tạo đúng động lục và đào tạo hiệu quả.
Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.Trần Bằng Việt
Phó Tổng giám đốc Le & Associates
0 nhận xét :
Đăng nhận xét