Luận bàn về vai trò của Lãnh đạo trong sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp - quản lý nhân lực

Luận bàn về vai trò của Lãnh đạo trong sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp

Perter Drucker, người được xem là “ cha đẻ” của quản trị kinh doanh hiện đại từng nói rằng nói rằng “ quản lý là làm những công việc thật tốt, lãnh đạo là xác định đúng công việc cần làm”. Theo đó, nhà lãnh đạo Doanh nghiệp xuất sắc không chỉ cần năng lực quản lý tốt, mà họ còn là người có khả năng phán đoán, dự báo và đánh giá chuẩn xác về những biến động của môi trường kinh doanh, qua đó, chủ động đề xuất những thay đổi thích hợp để dẫn dắt Doanh nghiệp sinh tồn và phát triển.

Những ảnh hưởng tiêu cực từ cuộc suy thoái kinh tế thế giới kéo theo nhiều thách thức mà Doanh nghiệp phải gồng mình đối phó, nhưng đồng thời, đây cũng được xem là cơ hội quý báu để các nhà Lãnh đạo Doanh nghiệp tự đánh giá và làm mới chính mình. Chính trong thời điểm khó khăn chung của kinh tế thế giới, người lãnh đạo được kỳ vọng trở thành người nhạc trưởng chỉ huy và có vai trò tiên quyết tạo nên thành công hay thất bại trong lộ trình phát triển bền vững của Doanh nghiệp.

1. Quan điểm về phát triển bền vững

  Phát triển bền vững là một khái niệm xuất hiện vào thập niên 80, nhằm hướng tới sự phát triển vừa có thể đáp ứng được những nhu cầu hiện tại, vừa không ảnh hưởng và tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai. Nói các khác, phát triển bền vững phải đồng thời bảo đảm sự phát triển bền vững phái đồng thời bảo đảm sự phát triển kinh tế hiệu quả, xã hội ổn định và môi trường được bảo vệ, gìn giữ. Để đạt được điều này, bên cạnh các tổ chức Doanh nghiệp, tất cả các thành phần kinh tế- xã hội đều phải chung tay góp sức nhằm dung hòa lợi ích giữa 3 lĩnh vực chính: kinh tế- xã hội- môi trường.

  Phát triển bền vững hiện đang là mục tiêu hướng tới của nhiều loại hình Doanh nghiệp trên thế giới; theo đó, mỗi Doanh nghiệp sẽ dựa theo đặc thù kinh tế, xã hội, văn hóa riêng tại quốc gia của mình để hoạch định chiến lược phù hợp nhất nhằm hướng tới sự phát triển ổn định và bền vững cho Doanh nghiệp đó.

2. Người Lãnh đạo và sự phát triển văn hóa Doanh nghiệp

  Văn hóa Doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng trong suốt quá trình tổn tại và phát triển của một Doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của Doanh nghiệp đó.

  Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa diễn ra ngày một sâu sắc, việc xây dựng văn hóa Doanh nghiệp trở thành một nhiệm vụ thiết yếu và được duy trì trong suốt quá trình hoạt động của Doanh nghiệp. Văn hóa của Doanh nghiệp được thể hiện qua phong cách Lãnh đạo của người Lãnh đạo và qua tác phong làm việc của nhân viên Doanh nghiệp.

  Điểm khác biệt cơ bản giữa nhà Lãnh đạo và người quản lý là người quản lý chỉ cần thực hiện tốt việc triển khai kế hoạch, kiểm soát hoạt động; trong khi nhà Lãnh đạo phải là người đề ra chiến lược, tầm nhìn, gây dựng niềm tin và phát triển văn hóa cho Doanh nghiệp. Muốn vậy, trước hết, người Lãnh đạo phái xác định tầm nhìn chiến lược và giá trị cốt lõi cho Doanh nghiệp thông qua việc đưa ra đường lối, mục tiêu và triển vọng phát triển của Doanh nghiệp đó.

3. Người Lãnh đạo và sự phát triển nguồn lực con người tại Doanh nghiệp

  Con người là trung tâm của phát triển bền vững. Phát huy tối đa yếu tố con người với vai trò vừa là chủ thể , vừa là nguồn lực chủ yếu và đồng thời là mục tiêu của phát triển bền vững chính là chìa khóa thành công của các Doanh nghiệp trong thời đại kinh tế tri thức. Một trong những chiến lược quan trọng nhất đối với một người Lãnh đạo là nghệ thuật sử dụng con người.

  Đại đa phần Doanh nghiệp Nhật Bản đều có một điểm chung về triết lý kinh doanh là tập trung đầu tư và Quản lý con người, nhấn mạnh vào 4 quy trình:
- Chia sẻ, đồng cảm triết lý với nhân viên( Tại sao chúng ta làm việc? Tại sao chúng ta sống?)
- Chia sẻ tình hình hiện hành của công ty với nhân viên, làm rõ mục tiêu, phân công vai trò.
- Khuyến khích những nhân viên có ý thức tự lập cao
- Đánh giá đúng và khen thưởng những nhân viên có ý thức cao.

Cùng chia sẻ quan điểm đó tại Việt Nam, việc quan tâm người lao động đã trở thành cội rễ của phát triển bền vững tại nhiều Doanh nghiệp và được Lãnh đạo Doanh nghiệp ngày một chú trọng.Lắng nghe để thấu hiểu và tin tưởng để trọng dụng chính là chiến lược mà nhiều Lãnh đạo Doanh nghiệp hiện nay lựa chọn để sử dụng, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực con người tại đơn vị.

4. Người Lãnh đạo với Quản lý chất lượng.

Hoạt động quản lý chất lượng là thiết yếu cho công việc sản xuất kinh tế. Do vậy chất lượng đóng vai trò cốt lõi trong phát triển bền vững của Doanh nghiệp.

Quản lý chất lượng là một quá trình nghiêm ngặt, liên tục và đòi hỏi người Lãnh đao Doanh nghiệp một tầm nhìn chiến lược một quyết tâm cao độ và một tinh thần kinh doanh chân chính. Một nhiệm vụ quan trọng của nhà Lãnh đạo là phải lựa chọn một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp cho Doanh nghiệp, để từ đó, giúp Doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh cũng như quản cáo tiếp thị cho Doanh nghiệp.

Nhiều Doanh nghiệp tại Việt Nam và trên thế giới hiện nay áp dụng cách thức Quản lý chất lượng dựa trên mô hình vòng tròn Deming. Theo mô hình này, mọi nhiệm vụ đều là một quá trình của 4 bước nối tiếp nhau liên tục: Hoạch định- Thực hiện- Kiểm tra- Hành động cải tiến.

Vòng tròn Deming là mô hình quản lý hữu hiệu giúp cho các Doanh nghiệp liên tục giảm giá thành và cải thiện chất lượng, trong khi vẫn đảm bảo lợi ích khách hàng và lợi ích cho cộng đồng. Giữ vai trò trung tâm trong mô hình quản lý chất lượng Deming chính là người Lãnh đạo Doanh nghiệp.

5. Người Lãnh đạo và vấn đề xây dựng thương hiệu

Thương hiệu là một trong các nhân tố quan trọng góp phần duy trì, mở rộng, phát triển thị trường, nâng cao văn minh thương mại và góp phần chống cạnh tranh không lành mạnh. Có thể kể tới một số lợi ích kinh tế do thương hiệu mang lại như :
- Tăng doanh số bán hàng;
- Thắt chặt sự trung thành của khách hàng;
- Tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho Doanh nghiệp
- Mở rộng và duy trì thị trường
- Tăng sản lượng và doanh số hàng hóa
- Tăng cường thu hút lao động và việc làm
- Tăng giá trị sản phẩm do người tiêu dùng phải trả tiền mua uy tín của sản phẩm
- Nguyên liệu để sản xuất ra sản phẩm tăng, điều này dẫn đến tăng trưởng cho kinh tế nói chung.

Lãnh đạo các Doanh nghiệp lớn đã nhận ra rằng thay vì tiếp tục cạnh tranh bằng cách chấp nhận mức lợi nhuận khiêm tốn, Doanh nghiệp có thể gia tăng thu nhập bằng các đầu tư vào thương hiệu. Tuy vậy, một trở ngại lớn trong xây dựng thương hiệu cho Doanh nghiệp lớn ở Việt Nam là sự đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở rộng tới nhiều ngành nghề trong lĩnh vực hoạt động của Doanh nghiệp một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ. Do vậy, người Lãnh đạo cần xác định và lựa chọn cho Doanh nghiệp của mình đâu là loại hình kinh doanh chủ đạo và đâu là giá trị cốt lõi mà Doanh nghiệp đó hướng tới, làm cơ sở để xây dựng thành công một thương hiệu đậm đà bản sắc riêng cho Doanh nghiệp Việt Nam.

Trên thực tế, bốn vai trò của người Lãnh đạo Doanh nghiệp được phân tích ở trên không tồn tạo một cách độc lập, mà kết hợp thành một thể thống nhất và duy nhất, biện chứng với nhau, vai trò này là cơ sở để thực hiện vai trò kia và ngược lại. Nhờ đó, người Lãnh đạo Doanh nghiệp trong thời kỳ mới cần chú trọng tới phát triển toàn diện nguồn lực con người, làm giàu văn hóa Doanh nghiệp, kết hợp xây dựng hệ thống bảo đảm chất lượng và tiến tới xây dựng thương hiệu cho Doanh nghiệp, trên cơ sở kết hợp hài hòa lợi ích kinh tế xã hội và môi trường.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Thế Hưng
Viện Ngân Hàng - Tài Chính( Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân)

Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI)

Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) đã trở thành một nguồn thông tin về hiệu suất làm việc quan trọng nhất để hướng dẫn các doanh nghiệp đi đúng hướng. Tuy nhiên, có rất nhiều công ty lại vấp ngã ngay ở bước đi đầu tiên, đó là hiểu rõ KPI là gì.

     Trước hết, rất nhiều doanh nghiệp có thể quá háo hức cho rằng mọi khía cạnh đo lường được đều là KPI. Trên thực tế, họ lại có thể đang nhìn vào các Chỉ Số Kết Quả (RI) hay các Chỉ Số Kết Quả Chủ Yếu (KRI) thay vì chỉ số KPI.
Có 4 loại thước đo lường hiệu suất:
- RI (Result Indicator): trình bày tóm tắt hiệu suất làm việc trong một khu vực cụ thể, ví dụ như số lượng bán hàng của một bộ phận
- KRI (Key Result Indicator): trình bày tổng quan hiệu suất của một doanh nghiệp trong quá khứ
- PI (Performance Indicator): trình bày các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất
- KPI (Key Performance Indicator): trình bày các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất đáng kể

Như vậy, chỉ số KPI hướng tới tương lai hơn, liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng hơn. Một cách khác để phân biệt KPI với các thước đo lường khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu được đưa ra là mang tính chiến lược hay vận hành. Với KPI, ưu tiên không phải là để tiến gần với đo lường trong thời gian thực bởi vì KPI tập trung hơn vào chiến lược. Do đó, trong khi các chỉ số đo lường hoạt động cần phải được giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải được điều chỉnh thường xuyên, KPI lại không thay đổi nhiều.
     Thứ hai, KPI có thể định lượng được nhưng lại không nhất thiết phải được trình bày dưới dạng tiền tệ. Nghĩa là, có loại chỉ số KPI tài chính và phi tài chính. Thời gian gần đây, sự tích hợp của cả 2 loại KPI này nhờ sử dụng khuôn khổ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đang dần trở nên phổ biến. “Cách tiếp cận này kết hợp giữa những thước đo nhìn về quá khứ truyền thống với các thông tin về những việc đang diễn ra trong kinh doanh, thông thường sử dụng các dữ liệu định lượng nhưng lại phi tiền tệ” (CGMA, 2012). Dựa theo khuôn khổ thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoreboard) của Kaplan và Norton, có 4 khía cạnh trong một doanh nghiệp mà KPI có thể được hình thành:
- Tài chính: ví dụ như tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
- Khách hàng: ví dụ như thị phần, sự hài lòng của khách hàng
- Quy trình kinh doanh nội bộ: như hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất
- Việc học tập và phát triển của nhân viên: sự hài lòng của nhân viên, đầu tư đổi mới và nghiên cứu

Nguồn: TRG